พฤติกรรมภาวะผู้นำอย่างมีประสิทธิภาพ

พฤติกรรมภาวะผู้นำ ที่กล่าวถึงนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อหาข้อสรุปเกี่ยวกับปัจจัยและ พฤติกรรมเป็นองค์ประกอบหลักในการศึกษาพฤติกรรมภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพ สำหรับการกำหนดกรอบความคิดเพื่อการวิจัย โดยผู้วิจัยจะศึกษาและวิเคราะห์จากผลการศึกษาของนักวิชาการและผลงานการวิจัยต่าง ๆ ดังนี้

Sergiovanni ( Ubben ea al., 2001 ) ได้จำแนกพฤติกรรมภาวะผู้นำไว้ 5 ประการคือ

1. แรงขับทางเทคนิค ( Technical Forces ) ประกอบด้วยผู้จัดการที่ดี (good manager )
และการวางแผน การจัดระเบียบ การประสานงาน และการควบคุมกลวิธีที่ดี เพื่อรับประกันความมีประสิทธิผลที่เหมาะสมขององค์กรและยังประกอบด้วย การจัดสำนักงานที่มีประสิทธิภาพ กำหนดการที่ดี และใช้เป้าหมายและวัตถุประสงค์อย่างเหมาะสม โดยพื้นฐานแล้วพฤติกรรมทางเทคนิคเป็นสิ่งรับประกันการจัดการที่มีประสิทธิภาพ ( efficient management )

2. แรงขับด้านมนุษย์ (Human Forces ) พฤติกรรมด้านนี้เน้นทักษะมนุษย์สัมพันธ์
(human relations skills ) โดยใช้เทคนิคการจูงใจที่ดี การสร้างขวัญกำลังใจที่ดีในองค์กร การจัดการแบบมีส่วนร่วม ( participatory management ) คือส่วนสำคัญของพฤติกรรมนี้ ทักษะเหล่านี้กลายเป็นสิ่งสนับสนุนที่สำคัญต่อบรรยากาศในโรงเรียน

3. แรงขับด้านการศึกษา ( Educational Forces ) พฤติกรรมด้านนี้เน้นความรู้แบบ
รวบยอดทางการศึกษา ( conceptual knowledge ) ซึ่งประกอบด้วยความสามารถในการวินิจฉัยปัญหาทางการศึกษา การดำเนินการนิเทศแบบคลินิก การประเมินผลการศึกษา ช่วยพัฒนาหลักสูตร จัดกิจกรรมพัฒนาบุคลากร และพัฒนาแผนการให้การศึกษารายบุคคลสำหรับเด็ก

4. แรงขับทางสัญลักษณ์ ( Symbolic Forces ) พฤติกรรมด้านนี้แสดงสิ่งที่ผู้นำเชื่อว่ามี
ความสำคัญและมีคุณค่าต่อองค์กร แรงขับนี้เกี่ยวกับ การกำหนดวัตถุประสงค์ ว่าด้วยความต่อเนื่องของการปฏิบัติงานจากความเป็นผู้นำอย่างเป็นทางการขององค์กร ซึ่งมีผลของการโน้มนำให้เกิดความกระจ่าง เอกฉันท์ และความมุ่งมั่น ซึ่งเกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์พื้นฐานขององค์กรการกระทำเชิงสัญลักษณ์อาจแสดงออกมา โดยผู้บริหารโรงเรียนกำหนดรูปแบบพฤติกรรมที่ต้องการจะเน้นย้ำ อย่างเช่นผู้บริหารโรงเรียนสอนการอ่าน ความสำคัญของกิจกรรมนั้นเห็นได้จากตัวอย่าง กุญแจสำคัญคือสัญญาณที่ผู้บริหารโรงเรียนส่งไปในส่วนที่เป็นสิ่งสำคัญนั้น ๆ

5. แรงขับทางวัฒนธรรม ( Cultural Forces ) ผู้นำทางวัฒนธรรมทำหน้าที่เป็น “ สังฆราช ’’ ประจำโรงเรียน ผู้นำพยายามเสริมคุณค่าและความเชื่อที่ทำให้โรงเรียนไม่เหมือนใคร ผู้นำพยายามสร้างโรงเรียน ธรรมเนียมของโรงเรียน เกี่ยวกับสิ่งที่ถูกมองว่ามีคุณค่ามากที่สุด โดยการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับผู้อื่นว่าโรงเรียนให้คุณค่าแก่อะไรมากที่สุด โดยการปฐมนิเทศสมาชิกใหม่ของกลุ่มตลอดจนนักเรียน ผู้นำทางวัฒนธรรมยังให้รางวัลอย่างเปิดเผย

Lewin, N.A. ( 1984 ) ได้จำแนกแบบหรือพฤติกรรมของผู้นำโดยพิจารณาจากการที่ผู้นำใช้อำนาจหน้าที่ ( Authority ) มากน้อยเพียงใดแบ่งออกเป็น 3 แบบ คือ แบบอัตตาธิปไตย ผู้นำแบบนี้ชอบออกคำสั่ง ไม่ชอบการคัดค้าน ควบคุมการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาโดยการให้คุณให้โทษ แบบประชาธิปไตย ผู้นำแบบนี้จะปรึกษาหารือกับสมาชิก เปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชาแสดงความคิดเห็น ส่งเสริมให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการตัดสินใจ และแบบตามสบาย ผู้นำแบบนี้ใช้อำนาจเล็กน้อยปล่อยให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานตามสบาย ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาตั้งเป้าหมายและวิธีการปฏิบัติงานกันเอง

Lewin, N.A. ( 1984 ) ได้จำแนกแบบหรือพฤติกรรมของผู้นำโดยพิจารณาจากการที่ผู้นำใช้อำนาจหน้าที่ ( Authority ) มากน้อยเพียงใดแบ่งออกเป็น 3 แบบ คือ แบบอัตตาธิปไตย ผู้นำแบบนี้ชอบออกคำสั่ง ไม่ชอบการคัดค้าน ควบคุมการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาโดยการให้คุณให้โทษ แบบประชาธิปไตย ผู้นำแบบนี้จะปรึกษาหารือกับสมาชิก เปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชาแสดงความคิดเห็น ส่งเสริมให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการตัดสินใจ และแบบตามสบาย ผู้นำแบบนี้ใช้อำนาจเล็กน้อยปล่อยให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานตามสบาย ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาตั้งเป้าหมายและวิธีการปฏิบัติงานกันเอง

นพพงษ์ บุญจิตราดุลย์,( 2540) กล่าวถึงผู้บริหารในฐานะนักบริหาร มักจะมีพฤติกรรมที่ปรากฏออกมาให้เห็นดังนี้

1. ในฐานะผู้มีความคิดริเริ่มในงานใหม่ (As an Initiator) นักบริหารการศึกษาที่ดีมักจะแสดงพฤติกรรมในด้านการริเริ่มงานใหม่ๆขึ้น และมีแผนงานที่จัดระเบียบขั้นตอนไว้เป็นอย่างดี จะทำงานหนักอยู่เสมอเพื่อให้งานที่ริเริ่มใหม่บรรลุผลสำเร็จ ความสุขจะเกิดขึ้นเมื่อเห็นงานใหม่ๆประสบความสำเร็จ จนบางครั้งก็ลืมความเหน็ดเหนื่อยเพราะได้รับผลประโยชน์ตอบแทนทางใจ

2. นักบริหารการศึกษาในฐานะนักปรับปรุง (As an Improver) พฤติกรรมอีกด้านหนึ่งที่นักบริหารการศึกษาแสดงออกให้เห็นก็คือ การเปิดและแสวงหาโอกาสให้ครูได้ปรับปรุงตนเองในอาชีพการสอน เขาจะเป็นคนคอยกระตุ้นและให้กำลังใจแก่ครูให้ทำงาน และปรับปรุงงานของตนให้ดีขึ้น สนับสนุนให้ผู้ใต้บังคับบัญชาแสวงหาและปรับปรุงวิธีทำงานที่ดีกว่าวิธีเดิมอยู่เสมอ เป็นผู้เสนอแนวทางวิธีทำงานแบบใหม่ๆให้กับเพื่อนร่วมงาน

3. นักบริหารการศึกษาในฐานะที่เป็นผู้ให้การยอมรับ (As an Recognizer) เมื่อคนอื่น
ทำงานประสบความสำเร็จ ผู้บริหารที่ดีจะเป็นผู้ให้กำลังใจและคำชมเชยยอมรับในผลสำเร็จของเพื่อนร่วมงาน ไม่ฉวยโอกาสเอาผลงานของคนอื่นเป็นของตน พยายามดึงเอาความสามารถของบุคคลที่แฝงอยู่ในตัวออกมาใช้ให้ปรากฏ และมองให้เห็นถึงปัญหาของคนอื่นๆ ในการทำงานกับให้คำชมเชยและยกย่องเพื่อนร่วมงานต่อหน้าคนอื่นๆ เมื่อเขาทำงานสำเร็จเพื่อเป็นกำลังใจให้ทำงานอื่น เพื่อหน่วยงานต่อไป

4. นักบริหารในฐานะที่เป็นผู้ให้ความช่วยเหลือที่ดี (As a Helper) นักบริหารการศึกษาที่ดีจะต้องพร้อมเสมอที่จะช่วยแก้ปัญหาให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา เมื่อเขาติดขัด และจะต้องมีความ ห่วงใยกระตือรือร้นที่จะให้ความช่วยเหลือ ทั้งครูใหม่ๆ และครูเก่าที่มีปัญหามาขอความช่วยเหลือ

5. นักบริหารการศึกษาในฐานะที่เป็นนักพูดที่เก่ง (As an Effective Speaker) สามารถพูดชักจูงให้หมู่คณะ ปฏิบัติงานด้วยความร่วมมือประสานสัมพันธ์กัน จะต้องมีความสามารถในเชิงการใช้ภาษา เพราะสิ่งนี้จะสร้างเสน่ห์ความศรัทธาและความเชื่อถือ อย่างไรก็ตามจะต้องมีความจริงใจในคำพูดด้วย

6. นักบริหารการศึกษาในฐานะผู้ประสานงานที่ดี (As a Coordinator) จะต้องเป็นผู้ที่มี
ความสามารถในการกระตุ้น ให้ผู้ร่วมงานเข้ามามีส่วนร่วมในการวางแผนงานและสนับสนุนให้เกิด
ความร่วมมือในการปฏิบัติงานตามแผนของทุกๆฝ่าย ประสานให้คนทำงานร่วมกันอย่างเต็มใจ มีความเข้าใจซึ่งกันและกัน เป็นผู้อำนวยความสะดวกให้แก่ผู้อื่นที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะอย่างมาทำงานร่วมกันให้เกิดความสำเร็จของหน่วยงานได้เป็นอย่างดี

7. ผู้บริหารในฐานะที่เป็นผู้เข้ากับสังคมได้เป็นอย่างดี (As a Social Man) ภารกิจอันหนึ่งที่จำเป็นสำหรับผู้บริหารก็คือ การเข้าสังคม จะต้องอยู่กับคนจำนวนมากในองค์การหรือภายนอกองค์การเพื่อนำบุคคลต่างๆให้มาสนับสนุนการทำงานของตนในองค์การ ดังนั้นการเข้าสังคมในระดับต่างๆผู้บริหารมีความจำเป็นต้องเรียนรู้และปรับตนเองให้เหมาะสม จะต้องเรียนรู้ภูมิหลังต่างๆของคนในสังคมที่จะเข้าไปร่วม เพื่อปฏิบัติตนให้ถูกต้องและเหมาะสม นักบริหารบางคนใช้เวลากับสังคมมากเกินไปจนงานประจำต้องเสียไป ดังนั้นจึงควรระมัดระวังที่จะต้องกำหนดเวลาให้ เหมาะสม ไม่ให้เกิดผลเสียหายต่อเวลาปฏิบัติงานของตน จะต้องสม่ำเสมอ อดทน และเป็นมิตร อยู่เสมอกับคนทั่วไป

8. นักบริหารในฐานะนักเปลี่ยนแปลง (As a Change Agent) การเปลี่ยนแปลงเป็นส่วนหนึ่งของความก้าวหน้าและความแปลกตา นักบริหารควรรู้ถึงวิธีการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงสถานที่วิธีการทำงาน เป็นส่วนหนึ่งของการเรียกร้องความสนใจ และความมีชีวิตชีวา แต่ต้องประกอบด้วยความมีเหตุผลในการเปลี่ยนแปลง ไม่ใช่เปลี่ยนเพราะอยากจะเปลี่ยน ต้องมีแนวความคิด เหตุผล และวิธีการที่จะเปลี่ยนและคำนึงถึงความประหยัดและถูกต้องเหมาะสมด้วย

9. นักบริหารในฐานะผู้วางพื้นฐานหรือควบคุมมาตรฐานทางพฤติกรรมให้กับผู้อื่น พฤติกรรมของนักบริหารมักได้รับการเพ่งเล็งจากเพื่อนร่วมงาน หรือผู้ใต้บังคับบัญชา และโดยวิสัยมนุษย์มักจะเลียนแบบและเอาอย่าง ดังนั้นพฤติกรรมที่แสดงออกของผู้บริหาร จึงจำเป็นที่จะต้องให้เป็นแบบอย่างต่อคนอื่นๆในหน่วยงาน เช่น การมาปฏิบัติงานเช้า การตรงต่อเวลา การรักษาระเบียบวินัยในการปฏิบัติงาน เป็นต้น

Tichy and Devanna ,1986 (อ้างถึงใน เศาวนิต เศานานนท์ ,2545) ได้ศึกษาผู้นำในองค์การใหญ่ ๆ ซึ่งแตกต่างกัน โดยการสัมภาษณ์ผู้นำและผู้ปฏิบัติงานในองค์การนั้นๆ การศึกษาเน้นไปที่ว่าผู้นำจะต้องปรับเปลี่ยนหรือแปลงรูป (Transform) องค์การอย่างไร เพื่อให้องค์การประสบความสำเร็จ ในขณะที่ต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลง และเพิ่มการแข่งขันทางเทคโนโลยีอย่างรวดเร็ว สังคมของการค้าขายที่เปิดกว้าง วัฒนธรรมของการผลิตและบริโภคที่เปลี่ยนไป และต้องแข่งขันกับต่างชาติในการค้าชนิดเดียวกันทั้งๆ ที่มีเศรษฐกิจภายในแต่ละประเทศแตกต่างกันด้วย ผู้นำขององค์การต้องรู้วิธีการที่จะจัดการให้สนองความต้องการที่ต้องการจะไม่เปลี่ยนแปลง กับความต้องการที่ต้องการการปรับปรุงให้ทุกคนมีความหวังที่จะได้รับการพัฒนา แต่ต้องไม่ให้เกิดความกลัวในการเปลี่ยนแปลงนั้น จากการศึกษา ทิชี และ เดวานนา ได้อธิบายกระบวนการเปลี่ยนรูปองค์การ พฤติกรรมที่สนับสนุนกระบวนการเปลี่ยนรูป รวมทั้งคุณลักษณะและทักษะของผู้นำด้วยกระบวนการจะเน้นให้เห็นตามลำดับ ตั้งแต่การรู้ถึงความต้องการในการเปลี่ยน การสร้างวิสัยทัศน์ใหม่ ที่ต้องการเปลี่ยนแปลงและการให้องค์การสนับสนุน หรือผลักดันให้มีการเปลี่ยนแปลงตามต้องการ ดังนี้

1. รู้ถึงสิ่งที่ต้องการเปลี่ยนแปลง (Recognizing the need for change) สิ่งสำคัญสิ่งแรกที่
ผู้นำที่จะแปลงรูปองค์การต้องรู้คือ สิ่งที่ต้องการเปลี่ยนแปลง และเมื่อการเปลี่ยนแปลงเริ่มเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ผู้นำบางคนก็ลืมนึกถึงสิ่งแวดล้อมที่เป็นตัวคุกคาม หรืออุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงขององค์การของพวกเขา ตัวอย่างเช่น การจะรวมบริษัทเหล็กกล้า และบริษัทผลิตรถยนต์เข้าด้วยกัน ผู้นำย่อมมีหน้าที่ในการโน้มน้าวให้ผู้บริหารทุกระดับของสองบริษัทเห็นพร้องในความจำเป็นที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลงสิ่งสำคัญๆ บางอย่าง รวมทั้งให้รู้ถึงตัวคุกคามหรืออุปสรรค มากกว่าการเพิ่มการปรับปรุงเท่านั้นงานของผู้บริหารจะยิ่งยากมากถึงหลายเท่า หากสิ่งแวดล้อมกำลังเปลี่ยนแปลงเรื่อย ๆ แต่องค์การยังคงมีความรุ่งเรืองอยู่ดีมากกว่าการที่องค์การที่เริ่มเกิดวิกฤตการณ์ในด้านการตลาดหรืออื่น ๆ สิ่งที่จะช่วยให้ผู้นำกระตุ้นให้สมาชิกมีการรับรู้ถึงการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมทั้งภายในและนอกองค์การ รวมทั้งตัวคุกคามต่อความสำเร็จ คือ
1.1 ตั้งคำถามที่ขัดแย้งต่อความเชื่อพื้นฐานหรือวิธีการทำงานแบบเก่า ๆ เพื่อ ให้เกิด การแสวงหาคำตอบ
1.2 พัฒนาระบบติดตามดูแล โดยเฉพาะภายนอก เพื่อให้เป็นแหล่งให้ข้อมูล หรือ ประเมินองค์การว่ามีจุดแข็งหรือมีจุดอ่อนบางประการใดบ้าง
1.3 กระตุ้นส่งเสริมให้บุคลากร โดยเฉพาะผู้ปฏิบัติงานไปเยี่ยมชมองค์การอื่น หรือดู งานประเทศอื่น
1.4ประเมินผลการปฏิบัติงานเปรียบเทียบกับคู่แข่ง แต่ไม่ใช่เพื่อการคัดคน ปฏิบัติงานออก หากแต่เพื่อการพัฒนาให้เทียบเท่าหรือดีกว่าคู่แข่ง เมื่อสมาชิกในองค์การเห็นพร้องต้องกันว่า การทำงานด้วยวิธีเก่า ๆ ไม่มีประสิทธิภาพในสภาพปัจจุบัน และพร้อมที่จะให้มีการเปลี่ยนแปลง ก็เป็นหน้าที่ของผู้นำที่จะดำเนินการกระบวนการเปลี่ยนแปลง ซึ่งกระบวนการเปลี่ยนแปลงนี้ควรประกอบไปด้วยการวิเคราะห์ปัญหาความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง สิ่งที่พลาดสำหรับผู้นำที่พบเสมอคือ การรีบร้อนเปลี่ยนแปลง หรือปรับปรุงโดยไม่ถูกจุด สิ่งต่อไปนี้ก็คือ ผู้นำต้องสนับสนุนที่จะไม่ให้ผู้ประสบการเปลี่ยนแปลงมีความเครียดทางอารมณ์ที่ต้องละทิ้งความเชื่อและค่านิยมในการปฏิบัติงานเก่าๆไปนอกจากนั้นการเปลี่ยนแปลงจะต้องได้รับการสนับสนุนจากอำนาจและฐานะของผู้ดำเนินการ เพราะจะต้องถูกขัดขวางโดยผู้ขาดผลประโยชน์ และที่สำคัญทุกคนที่เกี่ยวข้องต้องทุ่มเทในการเรียนรู้และปรับพฤติกรรมใหม่ ผู้นำในการแปลงรูปจะต้องไม่ทำให้ผู้ถูกเปลี่ยนแปลงมีความรู้สึกว่าต้องรับผิดชอบหากการเปลี่ยนแปลงเกิดการผิดพลาดขึ้นมา แต่ผู้นำจะต้องสร้างความมั่นใจให้เกิดแก่ทุกคนว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นจะทำให้องค์การประสบความสำเร็จมากขึ้น

2. สร้างวิสัยทัศน์ใหม่ ๆ (Creating a new vision) เมื่อรู้ถึงความต้องการที่สำคัญ และเร่งด่วนแล้ว ต้องหาทางสร้างแรงดลใจด้วยวิสัยทัศน์ใหม่ ที่ดึงดูดให้ผู้คุ้นเคยแต่วิธีการปฏิบัติงานเก่าสนใจวิสัยทัศน์ที่ดีต้องเป็นวิสัยทัศน์ที่กว้าง ไม่เสี่ยงหรือเฉพาะเจาะจงที่บุคคลหรือผลิตผล ตัวใดตัวหนึ่งมากเกินไปควรให้มีเวลาพอควรและมีกรอบกำหนดถึงบุคคลที่เกี่ยวข้องหรือส่งผลต่อความสำเร็จอย่างชัดเจนเพื่อเป็นการสร้างแรงจูงใจในวิสัยทัศน์ใหม่ ต้องสอดคล้องกับ เป้าหมาย และความต้องการของสมาชิกส่วนใหญ่ที่ต้องการให้เกิดหรือร่วมกันทำให้เกิดในอนาคต สิ่งสำคัญของวิสัยทัศน์ต้องระบุถึงงานอย่างเป็นรูปธรรม ซึ่งสะท้อนให้เห็นงานหลักและค่านิยมของวิสัยทัศน์นั้น และควรแสดงออกในรูปของแนวคิดอย่างชัดเจนมากกว่าทางตัวงบประมาณ ทั้งนี้เพื่อช่วยให้ทุกคนมีความเข้าใจและความปรารถนาร่วมกัน สรุปได้ว่าการสร้างวิสัยทัศน์นั้นควรเริ่มด้วยตัวงาน พัฒนาวัตถุประสงค์ที่สำคัญตามลำดับ และสุดท้ายควรเป็นกลยุทธ์ที่จะทำให้บรรลุตามวัตถุประสงค์นั้น ตัวอย่างเช่น ผลิตบัณฑิตให้มีมาตรฐานเท่าสากลและสอดคล้องกับความต้องการของชุมชน เป็นข้อความแสดงให้เห็นงานว่าต้องผลิตบัณฑิตให้มีคุณภาพเท่าสากลและปฏิบัติงานได้ตามความคาดหวังของสังคมคือ จบบริหารธุรกิจด้านโรงแรมก็ต้องรู้งานด้านโรงแรม ทำงานได้ดี และยังต้องรู้ภาษาอังกฤษหรือภาษาต่างประเทศอื่นที่จะต้อนรับผู้มาเยือนจากนานาประเทศได้ เป็นต้น งานที่ชัดเจนที่ต้องทำได้แก่ การพัฒนาหลักสูตร ผู้สอน วิธีการฝึกงาน และการคัดเลือก นักศึกษา ฯลฯ ต่อมาคือ การจัดลำดับความสำคัญของวัตถุประสงค์ และแสวงหากลยุทธ์ให้ได้มาซึ่งบัณฑิตที่มีคุณภาพเป็นสากลและสนองต่อความต้องการของแรงงานในสังคมได้

3. สร้างการยอมรับการเปลี่ยนแปลงทั้งองค์การ (Institutionalizing the change) ในการที่จะเปลี่ยนแปลงสิ่งสำคัญๆ โดยเฉพาะในองค์การขนาดใหญ่ ซึ่งต้องเกี่ยวข้องกับคนจำนวนมาก ผู้นำต้องหาวิธีการให้ผู้นำในระดับสูงสุดขององค์การให้การสนับสนุน ตั้งแต่เริ่มวางแผนงาน เพื่อให้เป็นผู้กระตุ้นให้ผู้บริหารที่ต้องเกี่ยวข้องในระดับต่าง ๆ เห็นชอบร่วมกันและสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงนั้นผู้นำแบบแปลงรูปจะต้องรู้จักการสร้าง การรวมตัว (Coalition) ของผู้บริหารในระดับสำคัญ (key person) ทั้งภายในและภายนอก เพื่อสนับสนุนการเปลี่ยนนั้น โดยต้องทำการวิเคราะห์ ไม่ว่าจะเป็นโครงสร้าง นโยบาย กลยุทธวิธี นอกจากการสร้างการรวมตัวหรือเห็นชอบจากภายในและภายนอกแล้วบางครั้งผู้นำยังต้องปรับเปลี่ยนตัวบุคคล โดยเลือกผู้มีทักษะและความเห็นชอบร่วม ในบางตำแหน่งที่สำคัญและจำเป็นที่จะทำให้การเปลี่ยนนั้นประสบความสำเร็จได้ นอกจากนี้ยังมีมีเทคนิคมากมายที่จะใช้ในการสนับสนุนกระบวนการเปลี่ยนแปลง เช่น สร้างแรงกดดัน จัดการประชุมวางแผน จัดประชุมปฏิบัติการพัฒนาการจัดการ สร้างทีมงาน จัดหน่วยงานใหม่ จัดตั้งตำแหน่งใหม่ เปลี่ยนแปลงระบบตอบแทนและรางวัล มาตรการการประเมินผล และจัดสิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ สนับสนุน อย่างไรก็ตาม ทุกงานของกระบวนการแปลงรูป ความสำเร็จจะขึ้นอยู่กับทัศนคติ ค่านิยม และทักษะของผู้นำเป็นสำคัญ ผู้นำแบบแปลงรูป (Transformation Leadership) ที่มีประสิทธิภาพในการศึกษาพบว่า

3.1 ผู้นำมีหน้าที่เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง
3.1 เป็นผู้เสี่ยงภัยที่สุขุมรอบคอบ (risk taker)
3.3 เชื่อและไวต่อความรู้สึกของผู้ร่วมงาน
3.4 รู้ถึงค่านิยมและวัฒนธรรมขององค์การที่มีผลต่อการทำงาน
3.5 ยืดหยุ่นและพร้อมที่จะเรียนรู้จากประสบการณ์
3.6 มีทักษะทางความคิด (Cognitive skill) และรู้แนวคิดเฉพาะแต่ละด้านรวมทั้ง
สิ่งจำเป็นต่าง ๆ ในการวิเคราะห์ปัญหา
3.7 มีสัญชาตญาณที่จะสร้างวิสัยทัศน์ใหม่ ๆ

Bennis and Nanus , 1985 (อ้างถึงใน เศาวนิต เศานานนท์,2545) ได้ใช้เวลา 5 ปีในการศึกษาและวิจัยผู้นำทั้งหมดจำนวน 90 คน โดยจำนวน 60 คน จากองค์การธุรกิจ และ 30 คน จากองค์การของรัฐ การวิจัยใช้การสัมภาษณ์แบบไม่มีรูปแบบประมาณ 3-4 ชั่วโมง และยังใช้การสังเกตประกอบด้วยการสัมภาษณ์จะถามถึงจุดเด่น จุดด้อย และการตัดสินใจสำคัญ ๆ ในอาชีพของพวกเขา สิ่งที่มีอิทธิพลต่อปรัชญาการจัดการหรือแบบการจัดการ ได้พบว่ามีความแตกต่างกันมากระหว่างผู้นำ และมีจำนวนน้อยมากที่จะแสดงชัดเจนให้เห็นว่าเป็นผู้นำแบบความสามารถพิเศษ (charismatic leader) ผู้นำจะมีลักษณะที่พบเห็นธรรมดา ไม่ว่าจะเป็นบุคลิกภาพและพฤติกรรมทั่วๆ ไป อย่างไรก็ตามก็มีสิ่งที่ชี้ชัดให้เห็นว่าอะไรเป็นปัจจัยที่ช่วยทำให้ผู้นำแบบแปลงรูป (Transformal Leadership) มีประสิทธิภาพ การศึกษาได้สรุปข้อคิดเห็น เพื่อให้ผู้นำไปใช้ในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์การของตนในภาวะที่สิ่งแวดล้อมเปลี่ยนแปลง เพื่อให้สามารถพาองค์การอยู่รอดได้อย่างมีประสิทธิภาพ

1. พัฒนาวิสัยทัศน์ (Developing vision) ผู้นำต้องมีวิสัยทัศน์ที่ดีสำหรับองค์การของเขาในอนาคต แม้นว่ามันจะดูเป็นความฝัน แต่อย่างไรต้องให้เห็นงานที่จะทำอย่างชัดเจน และต้องเป็นผู้รวบรวมพลังของสมาชิก ให้ทุ่มแรง ทุ่มใจ ทำให้ความฝันนั้นเป็นจริงให้ได้ โดยที่ผู้นำจะ ต้องมีลักษณะดังนี้ "ผู้นำจะต้องสนใจว่าอะไรกำลังจะเกิดขึ้น จะต้องตัดสินใจว่าอะไรจะเป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์การในอนาคต จะต้องกำหนดทิศทางและแนวทางในการดำเนินงานของทุกคนในองค์การ" ซึ่งที่กล่าวมานี้ถือเป็นหลักสำคัญพื้นฐานที่ถูกยอมรับว่าเป็นสากลสำหรับผู้นำ ไม่ว่าผู้นำจะนั้นจะเป็นไวทยากร (conduction) ผู้บัญชาการเหล่าทัพ (army generals) ผู้ฝึกสอนฟุตบอล (football coach) และผู้บริหารโรงเรียน ฯลฯ สำหรับภารกิจที่สำคัญที่ควรมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนและเป็นรูปธรรมสนับสนุน คือ การสร้างแรงดลใจให้ผู้ปฏิบัติงาน โดยทำให้รู้ว่างานของเขามีความหมายต่อองค์การ และสนองความต้องการพื้นฐานของเขาได้ ให้ลูกน้องได้รู้ถึงคุณค่าของตนเองว่าเป็นส่วนหนึ่งขององค์การ หรือการเปลี่ยนแปลงและภาคกิจที่วิสัยทัศน์จะต้องเป็นตัวชี้แยงทางของการตัดสินใจต่าง ๆ ด้านงบประมาณ บุคลากรความคิดริเริ่มและความเกี่ยวข้องของบุคลากรในทุกระดับ สิ่งที่เป็นปัญหาก็คือ ทำอย่างไรผู้นำจึงจะได้มาซึ่งวิสัยทัศน์ หรือมีวิสัยทัศน์ที่ดี และสนองต่อความต้องการดังกล่าวได้โดยไม่มีความคลุมเครือ หรือไม่ชัดเจนดังที่พบเห็น และลึก ๆ ผู้นำขาดผู้สนับสนุนวิสัยทัศน์นั้น ผู้นำต้องสร้างเครือข่ายทั้งเป็นทางการและไม่เป็นทางการ ทั้งภายในและภายนอกหน่วยงาน สนใจรับฟังความคิดเห็นของทุกฝ่าย โดยเฉพาะผู้มีมุมมองต่าง ๆ วิสัยทัศน์นั้นควรได้มีการคัดเลือกจากที่เสนอหรือคิดหลายมุมมอง ผู้นำที่ดีที่เก่งต้องสามารถทำให้วิสัยทัศน์เป็นที่เข้าใจง่ายและมีเหตุผลที่ทุกฝ่ายจะเห็นชอบร่วมกัน และที่สำคัญต้องสามารถให้ทุกอย่างยอมรับว่าเป็นเรื่องที่เป็นจริงได้ และสามารถทำให้เกิดขึ้นหรือสำเร็จได้ตามเป้าหมาย วิสัยทัศน์ที่ดีมีประสิทธิภาพต้อง "เหมาะกับองค์การ ถูกกับเวลา และเหมาะสมกับผู้ปฏิบัติงานในองค์การนั้น" ความสามารถในการวินิจฉัยและวิเคราะห์เป็นสิ่งสำคัญในการพัฒนาวิสัยทัศน์ แต่สัญ
ชาตญาณและความคิดริเริ่มก็เป็นสิ่งสำคัญและจำเป็นเช่นกัน การศึกษาวิจัยของ เบนนิส และนานัส
สอดคล้องกับการศึกษาอื่น ๆ ที่พบว่า องค์การที่ขาดวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน จะมีประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานลดลง โดยเฉพาะใน 2 ศตวรรษที่ผ่านมา ทั้งนี้เพราะการเปลี่ยนแปลงของค่านิยมในสังคมรอบด้านการค้าภายใน การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของ เทคโนโลยี การเพิ่มขึ้นของความต้องการของผู้ปฏิบัติงาน และแรงกดดันจากภายนอก เช่น ผู้ถือหุ้น ธนาคาร เจ้าของเงินกู้ และสหภาพแรงงาน เป็นต้น

2. พัฒนาความผูกพันศรัทธา (Developing commitment and trust) การพัฒนา วิสัยทัศน์ที่ดีและน่าสนใจอย่างเดียวไม่พอ แต่ต้องเป็นตัวสื่อสารวัฒนธรรมขององค์การได้ด้วย การดำเนินงานตามวิสัยทัศน์ต้องเป็นเรื่องของการชักชวน และสร้างแรงดลใจ ไม่ใช่ประกาศิตหรือการ บังคับให้ทำ ผู้นำที่มีประสิทธิภาพมักจะมีสำนวนชักชวนที่จับใจ คำอุปมาอุปมัย คำขวัญ สัญลักษณ์ และพิธีการต่าง ๆ ที่จะสร้างแรงดลใจให้เกิดการยอมรับร่วมกัน และพร้อมที่ปฏิบัติงานต่าง ๆ ด้วยความเต็มใจและผูกพัน วิสัยทัศน์ต้องเน้นให้เห็นความแตกต่างในสิ่งต่าง ๆ ในแต่ละระดับจากภารกิจที่ไม่ชัดเจน ให้เป็นชัดเจนพร้อมด้วยแผนงานและนโยบาย วิสัยทัศน์จะต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้นำทั้งด้านการตัดสินใจและการกระทำ การเปลี่ยนแปลงจะต้องเกิดที่โครงสร้าง และกระบวนการของการจัดการโดยต้องคงรักษาไว้ที่ค่านิยม วัตถุประสงค์ของวิสัยทัศน์ใหม่นั้น กระบวนการยอมรับ เห็นชอบ และผูกพันร่วมกัน ควรจะเกิดขึ้นในผู้นำระดับสูงขององค์การ ผู้บริหารระดับต่าง ๆ ก็ควรได้มีส่วนรับรู้และร่วมด้วยกัน แต่อย่างไรก็ตาม ความรับผิดชอบหลักก็ยังคงอยู่กับผู้นำแบบแปลงรูป ไม่ใช่มอบหมายให้ผู้นำคนอื่น การยอมรับ เห็นชอบและผูกพัน ต่อวิสัยทัศน์ของผู้ปฏิบัติงานจะขึ้นอยู่กับความศรัทธาของเขาต่อผู้นำด้วยผู้นำที่ไม่เป็นที่ศรัทธาไม่สามารถจะทำให้วิสัยทัศน์ใหม่เป็นที่ยอมรับได้ ศรัทธาต่อผู้นำขึ้นอยู่กับการยอมรับในความเชี่ยวชาญของผู้นำ รวมทั้งควรมีหลักการและพฤติกรรม การทำงานที่สม่ำเสมอ การไม่สม่ำเสมอจะลดการยอมรับในความชัดเจนของวิสัยทัศน์ และการขาดความเชื่อมั่นในผู้ตามก็จะเป็นตัวปิดกั้นความน่าสนใจของวิสัยทัศน์นั้นโดยสิ้นเชิง ผู้นำจะต้องแสดงการยอมรับต่อค่านิยมของผู้ทำงานและแสวงหาวิธีการที่ใช้กระตุ้นพฤติกรรมการทำงานของพวกเขาที่ไม่ขัดต่อค่านิยม

3. สนับสนุนการเรียนรู้ขององค์การ (Facilitating organizational learning) สิ่งสำคัญที่พบโดยเบนนิส และนานัส ก็คือ การเรียนรู้ของสมาชิกแต่ละคนและองค์การ ผู้นำจะต้องพัฒนาทักษะ และเพิ่มพูนความรู้ให้แก่สมาชิกขององค์การ จากประสบการณ์ของความสำเร็จและ ล้มเหลวที่ผ่านมา ผู้นำต้องรู้ถึงความจำเป็นของข้อมูลที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา โดยเฉพาะเหตุการณ์ที่ไม่อาจคาดการณ์ได้ผู้นำต้องเป็นผู้ติดตามการสนองตอบของผู้ตาม และบุคคลภายนอกต่อแนวความคิดของผู้นำ ต้องสร้างเครือข่ายและหาข้อมูลจากเครือข่ายในการสร้างแผน กลยุทธ์ ผู้นำต้องใช้การทดลองเพื่อกระตุ้นให้การประดิษฐ์ใหม่ ๆ เพื่อใช้ในการผลิตผลิตผลใหม่ ผู้นำต้องเห็นว่าการผิดพลาดเป็นของธรรมดา และเป็นส่วนหนึ่งของการทำงาน ทั้งต้องใช้ประโยชน์จากการผิดพลาดนั้นมาปรับปรุงในการเรียนรู้และพัฒนาในการที่จะส่งเสริมและอำนวยความสะดวกการเรียนรู้ของสมาชิกอื่น ๆ ในองค์การ ผู้นำต้องกระตุ้นผู้นำในระดับต่าง ๆ ให้มีการวางแผนงานในการพัฒนาลูกน้องของตนเอง และสนับสนุนให้มีการจัดประชุมปฏิบัติการ เพื่อพัฒนาทักษะในการวางแผนและการรู้ถึงการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมรอบตัวและทิศทางที่เปลี่ยนไป

Robert , 1984 (อ้างถึงใน เศาวนิต เศานานนท์, 2545) ได้ศึกษาผู้นำแบบแปลงรูป (Trans formal Leadership) โดยการวิเคราะห์เฉพาะกรณี อย่างลึก เขาได้วิเคราะห์กระบวนการ ทำงานของผู้บริหารโรงเรียนของรัฐรายหนึ่ง ข้อมูลที่เขานำมา วิเคราะห์ได้มาจากเอกสารงานวิจัย และบทความในหนังสือพิมพ์ที่ผู้นำเขียน สังเกตการประชุมทั้งเป็นทางการและไม่เป็นทางการ การ สัมภาษณ์ตัวผู้นำและผู้นำระดับอื่นในโรงเรียน ครู ผู้ปกครอง นักเรียน และบอร์ดการศึกษาของรัฐ พบว่าผู้บริหารโรงเรียนมีประสิทธิภาพสูง เพราะเป็นผู้ที่สามารถตัดงบประมาณต่าง ๆ ให้น้อยลง ในขณะที่ยังมีงานพัฒนาและการริเริ่มงานใหม่ ๆ ครูทั้งหลายยกย่องในความพยายามของผู้นำของ เขา ถึงแม้นว่าผู้นำจะมีแผนงานในการตัดบางโครงการและลดงานที่เขาเสนอลง นอกจากนั้นยังพบ ขั้นตอนการดำเนินงานที่ทำให้ผู้นำแบบแปลงรูป(Transformation Leadership) ประสบความสำเร็จคือ

1.กำหนดกรอบการเสนอ เพื่อเป็นแนวทางในการเปลี่ยนแปลง
2. พัฒนากลยุทธ์ใหม่ร่วมกันของบุคลากร โดยการประชุมหารือ หรือประชุมเชิง
ปฏิบัติการ
3.ปรับเปลี่ยนบุคคลในตำแหน่งสำคัญที่ต้องอาศัยความสามารถและความพยายาม อย่างต่อเนื่อง จึงจะทำให้การเปลี่ยนแปลงประสบความสำเร็จ
4. กำหนดวัตถุประสงค์ แผนปฏิบัติงาน วิธีการรายงานความก้าวหน้าในการปฏิบัติ งาน โดยให้ผู้ปฏิบัติงานเป็นผู้ริเริ่มและความเห็นชอบร่วมกันในวิธีการ
5. สร้างแรงกดดัน โดยให้ผู้ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการศึกษา เช่น ผู้ปกครอง คณะกรรมการศึกษาหรือผู้มีอำนาจบังคับบัญชาเหนือกว่ามาเป็นคนเสนอแนะข้อคิดเห็น ว่าตรงไหนควรมีการตัดงบประมาณ รวมทั้งวิธีการบริหารงบประมาณด้านอื่นของการศึกษาอย่างไร
6. ฝึกอบรมให้สมาชิกในโรงเรียนรู้วิธีที่จะนำเสนอต่อสาธารณะ เพื่อลดแรงกดดัน ในการตัดงบประมาณ และขอข้อเสนอแนะเกี่ยวกับการตัดงบประมาณด้วย
สรุปได้ว่าจากการศึกษาของโรเบิร์ท พบว่าจุดเน้นของกระบวนการแปลงรูปของผู้นำจะมาจากการริเริ่มและใส่ความพยายามในการจัดการ มากกว่าการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรม หรือเปลี่ยนแปลงองค์การ

Bass , 1997a (อ้างถึงใน รัตติกรณ์ จงวิศาล ,2543) ได้ศึกษาและรวบรวมงานวิจัยที่พิสูจน์ยืนยันว่าความสัมพันธ์ที่เป็นลำดับขั้น (Hierarchy of correlations) ระหว่างรูปแบบภาวะ ผู้นำแบบต่างๆ และผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพ ความพยายามและความพึงพอใจ พบว่าภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงมีประสิทธิภาพมากกว่า และทำให้เกิดความพยายาม และความพึงพอใจมากขึ้นกว่าภาวะผู้นำแบบให้รางวัลตามสถานการณ์ (Contingent reward) การบริหารแบบวางเฉย(Management-by-exception) แบบเชิงรุก(MBE-A) แบบเชิงรับ (MBE-P) และการปล่อยตามสบาย (Laissez-faire) ตามลำดับ

ผลการศึกษานี้พบในสหรัฐอเมริกา อินเดีย สเปน สิงคโปร์ ญี่ปุ่น จีน ออสเตรเลีย แคนาดา นิวซีแลนด์ อิตาลี สวีเดนและเยอรมันพฤติกรรมภาวะผู้นำจากผลงานวิจัยของประเสริฐ สมพงษ์ธรรม (2538) ศึกษาภาวะผู้นำของศึกษาธิการจังหวัด ที่สัมพันธ์กับประสิทธิผลองค์การสำนักงานศึกษาธิการจังหวัด ผลการศึกษาพบว่า ศึกษาธิการจังหวัดมีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง และภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน อยู่ในระดับปานกลาง ภาวะผู้นำแบบปล่อยตามสบายอยู่ในระดับน้อย และพบว่าภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงสามารถช่วยเสริมประสิทธิผลองค์การเพิ่มจากภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน และตัวทำนายประสิทธิผลองค์การโดยรวมได้ดี ได้แก่ ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง และภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน โดยภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงและภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนด้านการให้รางวัลอย่างเหมาะสม มีค่าสัมประสิทธิ์ถดถอยเป็นบวก

บัณฑิต แท่นพิทักษ์ (2540) ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างภาวะผู้นำ อำนาจ ความศรัทธา และความพึงพอใจในงานของของครูโรงเรียนมัธยมศึกษา จำนวน 97 โรงเรียน ผู้บริหารจำนวน 97 คน ครูจำนวน 679 คน ผลการศึกษาพบว่า ภาวะผู้นำของผู้บริหาร ซึ่งประกอบด้วยภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงและภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน การใช้อำนาจของผู้บริหาร และความพึงพอใจในงานของครู มีความสัมพันธ์กันอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติ และภาวะผู้นำของผู้บริหาร การใช้อำนาจของ ผู้บริหาร ความศรัทธาของครู และชีวสังคมของครู สามารถร่วมกันทำนายความพึงพอใจในงานของครูได้

Panpim Cheaupalakit (2002 ) ศึกษาแบบภาวะผู้นำของผู้บริหารชายและหญิง ของสถาบันอุดมศึกษาไทย กลุ่มตัวอย่างประกอบด้วย รองอธิการบดี คณบดีและผู้อำนวยการศูนย์สำนักหรือสถาบันซึ่งเป็นผู้บริหารชาย 407 คน และเป็นหญิง 151 คน สำรวจโดยใช้แบบวัดภาวะผู้นำพหุองค์ประกอบ(MLQ Form 5X) ผลการศึกษาพบว่า ผู้บริหารส่วนใหญ่มีภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) โดยเน้นการให้รางวัลตามสถานการณ์ (Contingent Reward : CR ) และมีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) ในลำดับถัดมา นอกจากนี้พบว่า ผู้บริหารหญิงมีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงมากกว่าผู้บริหารที่เป็นชายอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติ

วิโรจน์ สารรัตนะ และอัญชลี สารรัตนะ (2545) ศึกษาปัจจัยทางการบริหารกับความเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ เพื่อศึกษาปัจจัยทางการบริหารกับความเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ในโรงเรียนประถมศึกษาสังกัดสำนักงานคณะกรรมการประถมศึกษาแห่งชาติ เขตการศึกษา 9 ผลการวิจัยพบว่า มีการพัฒนาความเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ และการพัฒนาปัจจัยทางการบริหาร อยู่ในระดับมาก การเปรียบเทียบโรงเรียนขนาดเล็กมีการพัฒนาการเป็นผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลงต่ำกว่าโรงเรียนขนาดกลางอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติ และผลการวิเคราะห์เส้นทาง (path analysis) พบว่า ปัจจัยการเป็นผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) เป็นปัจจัยเหตุแรกสุด ที่ก่อให้เกิดการพัฒนาในปัจจัยทางการบริหารอื่นๆตามมาถึง 12 เส้นทาง โดยเฉพาะปัจจัยการพัฒนาความเป็นองค์การวิชาชีพ(Professional Development) ได้รับอิทธิพลจากปัจจัยการเป็นผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลงจำนวน 4 เส้นทางด้วยกัน

กล่าวโดยสรุปจากทัศนะเกี่ยวกับพฤติกรรมภาวะผู้นำของนักวิชาการและผลการวิจัย ดังกล่าวข้างต้น ผู้วิจัยได้พิจารณาโดยคำนึงถึงความครอบคลุมในทัศนะและผลการวิจัยได้องค์ประกอบของพฤติกรรมภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพของผู้บริหารโรงเรียนมัธยมศึกษาเพื่อใช้เป็นกรอบวิจัยได้ 7 องค์ประกอบคือ

1. การสร้างวิสัยทัศน์ ( Vision ) หมายถึงพฤติกรรมที่ผู้บริหารโรงเรียนแสดงให้เห็นในการบริหาร หรือการทำงานที่เป็นกระบวนการทำให้ผู้ร่วมงานและผู้ตามมีการยอมรับ แสดงวิสัยทัศน์และสามารถถ่ายทอดไปยังผู้ตาม สามารถวางแผนและการจัดระเบียบ สร้างความมีประสิทธิผลของโรงเรียนและใช้เป้าหมายและวัตถุประสงค์อย่างเหมาะสม มีความสม่ำเสมอมากกว่าการเอาแต่อารมณ์ สามารถควบคุมอารมณ์ได้ในสถานการณ์วิกฤตทำให้ผู้ตามมีความเป็นพวกเดียวกันโดยอาศัยวิสัยทัศน์และการมีจุดประสงค์ร่วมกัน เน้นในสิ่งสนับสนุนที่สำคัญต่อบรรยากาศในโรงเรียน แสดงให้เห็นถึงความเฉลียวฉลาดความมีประสิทธิภาพเน้นความรู้รวบยอดทางการศึกษา (conceptual knowledge) ประพฤติตัวเป็นแบบอย่างหรือเป็นโมเดลสำหรับผู้ตาม เป็นที่ยกย่องนับถือ ศรัทธาและไว้วางใจ มีความเชื่อในความสำคัญและมีคุณค่าต่อโรงเรียน เป็นผู้มีศีลธรรมและจริยธรรมสูง หลีกเลี่ยงที่จะใช้อำนาจเพื่อผลประโยชน์ส่วนตน เชื่อมั่นในตนเอง มีความแน่วแน่ในอุดมการณ์ พยายามเสริมคุณค่าและความเชื่อที่ทำให้โรงเรียนไม่เหมือนใครและเป็นผู้ที่เชื่อมั่นในโรงเรียนอย่างแท้จริง

2 การสร้างแรงบันดาลใจ หมายถึง พฤติกรรมที่ผู้บริหารโรงเรียนแสดงให้เห็นในการบริหารหรือการทำงานที่เป็นกระบวนการทำให้ผู้ร่วมงานมีแรงจูงใจภายในผู้บริหารจะช่วยให้ผู้ตามมองข้ามผลประโยชน์ของตนเพื่อวิสัยทัศน์และภารกิจของโรงเรียนเป็นสิ่งที่รับประกันการจัดการที่มีประสิทธิภาพ ( efficient management ) ผู้บริหารกระตุ้นจิตวิญญาณของทีม(Team spirit)ให้มีชีวิตชีวา เน้นทักษะมนุษย์สัมพันธ์ ( human relation skills ) ให้ความสำคัญของพฤติกรรมด้านการจัดการแบบมีส่วนร่วม (participation management) จะสร้างและสื่อความหวังที่ผู้บริหารต้องการอย่างชัดเจน เน้นการทำแผนและจัดกิจกรรมพัฒนาบุคลากร ประพฤติในทางที่จูงใจให้เกิดแรงบันดาลใจกับผู้ตาม อุทิศตัวหรือความผูกพันต่อ เป้าหมายและวิสัยทัศน์ร่วมกัน มีความเป็นผู้นำอย่างเป็นทางการของโรงเรียน ช่วยให้ผู้ตามพัฒนาความผูกพันของตนต่อเป้าหมายระยะยาว ทำหน้าที่เป็นสังฆราช (high priest) ประจำโรงเรียน ผู้นำสะท้อนคุณค่าความเชื่อและธรรมเนียมซึ่งเป็นพื้นฐานสู่ความเป็นเลิศและความเป็นไปได้ที่จะมีวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งหรืออ่อนแอ

3. การกระตุ้นทางปัญญา (Intellectual Stimulation : IS ) หมายถึง พฤติกรรมที่ผู้บริหารโรงเรียนแสดงให้เห็นในการบริหาร หรือการทำงานที่เป็นกระบวนการทำให้ผู้ร่วมงานให้เห็นวิธีการหรือแนวทางใหม่ในการแก้ปัญหา กระตุ้นผู้ตามให้ตระหนักถึงปัญหาต่างๆ ผู้บริหารเปลี่ยนกรอบ(Reframing) การมองปัญหาและการเผชิญกับสถานการณ์เก่าๆด้วยวิถีทางแบบใหม่ๆ มีทักษะการจัดการที่ดี (good manager) มีการจูงใจและสนับสนุนความคิดริเริ่มใหม่ๆในการพิจารณาปัญหาและการหาคำตอบ มีการให้กำลังใจผู้ตามให้พยายามหาทางแก้ปัญหาด้วยวิธีใหม่ๆ ผู้บริหารพิสูจน์ให้เห็นว่าสามารถแก้ปัญหาต่างๆได้จากการร่วมใจของผู้ร่วมงานทุกคน ใช้เทคนิควิธีการจูงใจที่ดี ผู้ตามหาแนวทางใหม่ๆมาแก้ปัญหาในหน่วยงานเพื่อหาข้อสรุปใหม่ที่ดีกว่าเดิม มีการคิดและแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์และสามารถในการวินิจฉัยปัญหาทางการศึกษา ใช้การโน้มนำให้เกิดความกระจ่าง(clarity) เอกฉันท์ (consensus) และความมุ่งมั่น (commitment) ผู้บริหารพยายามสร้างธรรมเนียมของโรงเรียน (build traditions) เกี่ยวกับสิ่งที่ถูกมองว่ามีคุณค่ามากที่สุดโดยศึกษาจากความรุ่งเรืองในอดีต

4. การคำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล ( Individualized Consideration : IC ) หมายถึงพฤติกรรมที่ผู้บริหารโรงเรียนแสดงให้เห็นในการบริหาร หรือการทำงานโดยคำนึงถึงความแตกต่างระหว่างบุคคล ผู้บริหารจะใช้เทคนิคการดูแลผู้ตามในลักษณะเป็นโค๊ช (Coach) และเป็นที่ปรึกษา(Advisor) ของผู้ตามแต่ละคน ส่งเสริมการสื่อสารสองทาง มีการจัดการโดยวิธีการเดินดูโดยรอบ(Management by Walking arourd ) จะมีการฟังอย่างมีประสิทธิภาพและเอาใจเขามาใส่ใจเรา(Empathy) เน้นการประสานงานที่ดี การควบคุมกลวิธีที่ดีและดูแลเอาใจใส่ผู้ตามเป็นรายบุคคลทำให้ผู้ตามรู้สึกมีคุณค่าและมีความสำคัญ เอาใจใส่ผู้ตามเป็นพิเศษในความต้องการของปัจเจกบุคคลเพื่อความสัมฤธิ์และเติบโตของแต่ละคน ผู้บริหารสร้างบรรยากาศของการให้การสนับสนุนคำนึงถึงความแตกต่างระหว่างบุคคลในด้านความจำเป็นและความต้องการ การสร้างขวัญกำลังใจที่ดีในโรงเรียนผู้บริหารจะพัฒนาศักยภาพของผู้ตามและเพื่อนร่วมงานให้สูงขึ้น มอบหมายงานเพื่อเป็นเครื่องมือในการพัฒนาผู้ตามเปิดโอกาสให้ใช้ความสามารถพิเศษอย่างเต็มที่และเรียนรู้สิ่งใหม่ๆที่ท้าทายความสามารถ มีการดำเนินการนิเทศแบบคลีนิค เป็นผู้มีลักษณะเป็นผู้ฟังที่ดี ( Good Listener ) ให้ความสำคัญแต่ละคนโดยเอาใจใส่สม่ำเสมอเหมือนของตน (Empathy) ตลอดทั้งเป็นตัวเชื่อม ( bonds ) นักเรียน ผู้ปกครอง และครูเข้าด้วยกัน

5. การสร้างบารมี ( Charisma ) หมายถึง การใช้ลักษณะพิเศษของผู้บริหารโรงเรียนในการกระตุ้นให้ครูเกิดแรงจูงใจ เกิดความต้องการที่จะทำงานให้สำเร็จ ครูให้การเคารพยกย่อง ไว้ใจในความสามารถของผู้บริหารโรงเรียนและเป็นแบบอย่างที่ดี

6. การให้รางวัลตามสถานการณ์ ( Contingent ) หมายถึง ผู้บริหารโรงเรียนได้ให้รางวัลตอบแทนแก่ครูที่ร่วมงานสำหรับครูที่มีความพยายามในการปฏิบัติงาน เช่น การชมเชย การสนับสนุน และการพิจารณาเลื่อนขั้นเงินเดือน

7.การเป็นผู้นำทางวิชาการ ( Instructional Leadership ) หมายถึง ผู้บริหารโรงเรียนมีความสามารถในการนำเอาความรู้ วิธีการ แนวคิด เทคนิคในการจัดการศึกษามาใช้ เช่น การวางแผนและการนำแผนไปสู่การปฏิบัติ การจัดการเรียนรู้ การพัฒนาหลักสูตร การวิจัย มาใช้กับการจัดการศึกษาในโรงเรียน