วันอาทิตย์ที่ 29 พฤศจิกายน พ.ศ. 2552

การจูงใจการทำงาน
การเสริมสร้างให้คนทำงานได้เป็นอย่างดีนั้น นอกจากเพื่อให้เกิดพฤติกรรมการทำงานที่มุ่งเพิ่มปริมาณและคุณภาพแล้ว ยังเน้นบรรยากาศที่ผู้ปฏิบัติมีความสุขความพอใจและเต็มใจลงทุนลงแรง เพื่อให้ผลงานบรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ การทำงานในลักษณะดังกล่าวคือการจูงใจในการทำงาน (work motivation) ซึ่งผู้ทำงานธุรกิจควรให้ความสำคัญและสนใจศึกษาเพื่อพัฒนางานให้เจริญก้าวหน้า ในที่นี้จะกล่าวถึงความหมายของการจูงใจ ความเป็นมาและความสำคัญของการจูงใจในการทำงาน ลักษณะและที่มาของแรงจูงใจ ทฤษฎีและการศึกษาเรื่องการจูงใจ และการประยุกต์ความรู้เรื่องการจูงใจไปใช้ในงานธุรกิจ

ความหมายของการจูงใจ

ได้มีผู้ให้ความหมายของการจูงใจ ไว้มาก ดังนี้

ไมเคิล ดอมแจน (Domjan 1996:199) อธิบายว่าการจูงใจเป็นภาวะในการเพิ่มพฤติกรรมการกระทำหรือกิจกรรมของบุคคล โดยบุคคลจงใจกระทำพฤติกรรมนั้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ต้องการ

แอนนิต้า อี วูลฟอล์ค (Anita E.Woolfolk 1995 : 130) ได้ให้ความหมายของการจูงใจว่า การจูงใจเป็นภาวะภายในของบุคคลที่ถูกกระตุ้นให้กระทำพฤติกรรมอย่างมีทิศทางและต่อเนื่อง

นิภา แก้วศรีงาม กล่าวว่า การจูงใจเป็นสภาวะที่กระตุ้นให้บุคคลแสดงพฤติกรรมออกมา เพื่อให้บรรลุเป้าหมายตามที่ผู้จูงใจกำหนด

จากคำอธิบายและความหมายดังกล่าว สรุปได้ว่าการจูงใจเป็นกระบวนการที่บุคคลถูกกระตุ้นจากสิ่งเร้า โดยจงใจให้กระทำหรือดิ้นรนเพื่อให้บรรลุจุดประสงค์บางอย่างซึ่งจะเห็นได้ว่าพฤติกรรมที่เกิดจากการจูงใจ เป็นพฤติกรรมที่มิใช่เป็นเพียงการตอบสนองสิ่งเราปกติธรรมดา ลักษณะของการตอบสนองสิ่งเร้าปกติธรรมดาเช่น การขานรับเมื่อได้ยินเสียงเรียก การหันไปมองเมื่อมีคนเดินผ่านหน้า การยกหูโทรศัพท์เมื่อมีกริ่งดังขึ้น ตัวอย่างที่ยกมานี้เป็นการตอบสนองสิ่งเร้าที่ยังไม่จัดว่าเป็นการจูงใจ ที่จะจัดว่าเป็นพฤติกรรมที่เกิดจาการจูงใจ ที่เกิดจากการตอบสนองสิ่งเร้าธรรมดา นอกจากนั้น พฤติกรรมการจูงใจที่เกิดขึ้น ยังเป็นผลเนื่องมาจากแรงผลักดัน หรือแรงกระตุ้นที่เรียกว่า แรงจูงใจ

ความเป็นมาและความสำคัญของการจูงใจในการทำงาน

การใช้กลยุทธ์เพื่อกระตุ้นการปฏิบัติงานของผู้ร่วมงานให้ไปสู่เป้าหมายที่ต้องการนั้นมิใช่ของใหม่ที่เพิ่งเริ่มเกิดขึ้นในเร็วๆ นี้ ในสมัยโบราณก็มีการใช้วิธีการดังกล่าวทั้งกับมนุษย์ด้วยกันและกับสัตว์ที่จัดเป็น ผู้ร่วมงาน ด้วยเช่นกัน กลยุทธ์ที่นำมาใช้บางประการเป็นไปโดยทำให้ผู้ปฏิบัติเกิดความพอใจ สมัครใจที่จะทำ กลยุทธ์บางประการแม้จะได้ผลในการสร้างแรงกระตุ้นให้ทำงานได้มากขึ้น แต่ผู้ปฏิบัติอาจมีเจตคติทางลบต่อผู้บริหาร เพราะถูกเอารัดเอาเปรียบเกินไป หรือบุคคลภายนอกอาจมองโดยไม่ยอมรับนัก เพราะเอารัดเอาเปรียบกัน

ความสำคัญของการจูงใจในการทำงาน

การทำความเข้าใจเรื่องความสำคัญของการจูงใจในการทำงานอาจโดยตั้งปัญหาถาม-ตอบ เกี่ยวกับพฤติกรรมของคนบางคนที่เราพบเห็นในชีวิตประจำวัน ตัวอย่างรายการปัญหา เช่น เพราะอะไรนักวิทยาศาสตร์บางคนจึงใช้เวลามากมายเหลือเกินอยู่ในห้องทดลองบางคนใช้เวลาส่วนใหญ่เกือบตลอดชีวิตของเขาทีเดียวเพื่อการทดลองนั้นๆ เพราะอะไรนักกีฬาบางคนจึงสู้ทนเหนื่อยยากกับการฝึกซ้อมซ้ำๆ ซากๆ เป็นเวลาแรมเดือน แรมปี ก่อนเข้าแข่งขันกีฬานัดสำคัญ เพราะอะไรคนบางคนจึงยอมอดทน เสียสละ ทำงานหนัก และใช้พลังทั้งหมดในตัวตลอดชีวิตของเขา เพื่อการค้นพบโลกอนาคตในบางลักษณะที่ยังไม่มีใครพบได้มาก่อน ในขณะที่คนบางคนทำในลักษณะเดียวกัน แต่เพื่อการค้นหาร่องรอยอดีตของโลกดึกดำบรรพ์ไม่สนใจใฝ่รู้ในโลกอนาคต เป็นต้น

จากตัวอย่างปัญหาที่ยกมานี้ คำตอบต่อปัญหาดังกล่าวคือ เพราะพฤติกรรมเหล่านั้นมีสิ่งผลักดันหรือมีแรงจูงใจให้เกิดขึ้น คือ เป็นพฤติกรรมที่มีการจูงใจ พฤติกรรมที่เกิดจากการจูงใจจะเป็นพฤติกรรมที่มีความเข้มข้น จริงจัง ลงทุนลงแรง กระทำในสิ่งนั้นเพื่อให้ผลงานหรือผลการกระทำ บรรลุเป้าหมายที่ต้องการ

การจูงใจช่วยเพิ่มพลังในการทำงานให้บุคคล พลัง (energy) เป็นแรงขับเคลื่อนที่สำคัญต่อการกระทำหรือพฤติกรรมของมนุษย์ ในการทำงานใดๆ ถ้าบุคคลมีแรงจูงใจในการทำงานสูง ย่อมทำให้ขยันขันแข็ง กระตือรือร้น กระทำให้สำเร็จ ซึ่งตรงกันข้ามกับบุคคลที่ทำงานประเภท “เช้าชาม เย็นชาม” ที่ทำงานเพียงเพื่อให้ผ่านไปวันๆ

ความพยายาม (persistence) ทำให้บุคคลมีความมานะ อดทน บากบั่น คิดหาวิธีการนำความรู้ความสามารถและประสบการณ์ของตนมาใช้ให้เป็นประโยชน์ต่องานให้มากที่สุด ไม่ท้อถอยหรือละความพยายามง่ายๆ แม้งานจะมีอุปสรรคขัดขวาง และเมื่องานได้รับผลสำเร็จด้วยดีก็มักคิดหาวิธีการปรับปรุงพัฒนาให้ดีขึ้นเรื่อยๆ

การเปลี่ยนแปลง (variability) รูปแบบการทำงานหรือวิธีทำงานในบางครั้ง ก่อให้เกิดการค้นพบช่องทางดำเนินงานที่ดีกว่าหรือประสบผลสำเร็จมากกว่า นักจิตวิทยาบางคนเชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นเครื่องหมายของความเจริญก้าวหน้าของบุคคล แสดงให้เห็นว่าบุคคลกำลังแสวงหาการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ให้ชีวิต บุคคลที่มีแรงจูงใจในการทำงานสูง เมื่อดิ้นรนเพื่อจะบรรลุวัตถุประสงค์ใดๆ หากไม่สำเร็จบุคคลก็มักพยายามค้นหาสิ่งผิดพลาดเลยพยายามแก้ไขให้ดีขึ้นในทุกวิถีทาง ซึ่งทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงการทำงานจนในที่สุดทำให้ค้นพบแนวทางที่เหมาะสมซึ่งอาจจะต่างไปจากแนวเดิม

บุคคลที่มีแรงจูงใจในการทำงาน จะเป็นบุคคลที่มุ่งมั่นทำงานให้เกิดความเจริญก้าวหน้า และการมุ่งมั่นทำงานที่ตนรับผิดชอบให้เจริญก้าวหน้า จัดว่าบุคคลผู้นั้นมีจรรยาบรรณในการทำงาน (work ethics) ผู้มีจรรยาบรรณในการทำงานจะเป็นบุคคลที่มีความรับผิดชอบ มั่นคงในหน้าที่ มีวินัยในการทำงาน ซึ่งลักษณะดังกล่าวแสดงให้เห็นถึงความสมบูรณ์ ผู้มีลักษณะดังกล่าวนี้มักไม่มีเวลาเหลือพอที่จะคิดและทำในสิ่งที่ไม่ดี

จากที่กล่าวมา จะเห็นได้ว่า องค์การใดที่มีทรัพยากรบุคคลซึ่งมีแรงจูงใจในการทำงานสูง ย่อมส่งผลให้องค์การนั้นๆ บรรลุเป้าหมายที่ต้องการ เจริญก้าวหน้า เพราะพนักงานดังกล่าวจะทุ่มเทพลังงานและความสามารถอย่างเต็มที่และโดยไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อยเพื่อให้ผลงานสำเร็จตามนโยบายและเป้าหมายของงาน นอกจากนั้นยังมีบุคคลอีกส่วนหนึ่งซึ่งเชื่อว่าการสร้างแรงจูงใจให้บุคคลมุ่งมั่นทำงานให้เจริญก้าวหน้า ยังช่วยเสริมสร้างความเป็นคนที่สมบูรณ์ให้แก่ผู้นั้น ช่วยให้ใช้ชีวิตอย่างมีความหมาย และช่วยสร้างคนให้ดีได้เพราะการทำงานเป็นหัวใจสำคัญส่วนหนึ่งของชีวิตมนุษย์ ทำให้ชีวิตมีคุณค่า

ลักษณะและที่มาของแรงจูงใจ

แรงจูงใจ (motives) เป็นตัวกระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมการจูงใจ จากตัวอย่างพฤติกรรมการจูงใจในการทำงานที่ได้กล่าวไว้ในหัวข้อที่ว่าด้วยความหมายของการจูงใจ ในเรื่องพฤติกรรมการทำงานของเจ้าหน้าที่บัญชี พนักงานขาย และผู้จัดการฝ่ายบุคคล จากตัวอย่างดังกล่าวซึ่งแสดงให้เห็นว่าความต้องการคำชมทำให้เจ้าหน้าที่บัญชีตั้งใจทำบัญชีให้เรียบร้อย ความหวังที่จะได้รับความดีความชอบพิเศษ ทำให้พนักงานขายมาทำงานสม่ำเสมอและตั้งใจทำยอดขายความรักศักดิ์ศรีในตัวเองของผู้จัดการฝ่ายบุคคล ทำให้ตั้งใจทำงานเป็นอย่างดี จะเห็นได้ว่าพฤติกรรมการจูงใจมิใช่อยู่ๆ จะเกิดขึ้นมาเอง ต้องมีสิ่งจูงใจ สิ่งที่มาจูงใจนั้นเรียกว่า “แรงจูงใจ” ซึ่งเป็นแรงกระตุ้นหรือแรงผลักดันให้บุคคลแสดงพฤติกรรมเพื่อบรรลุเป้าหมายปลายทาง

มีแนวคิดและคำอธิบายมากมายที่กล่าวถึงลักษณะและที่มาของแรงจูงใจ แนวคิดและคำอธิบายดังกล่าวแม้จะพูดถึงสิ่งเดียวกันแต่มีจุดเน้นที่ต่างกันไป ในที่นี้จะกล่าวถึงลักษณะและที่มาของแรงจูงใจที่น่าจะเป็นประโยชน์และเข้าใจง่ายสำหรับผู้ศึกษาจิตวิทยาอุตสาหกรรมและจิตวิทยาการทำงาน ดังต่อไปนี้

ลักษณะของแรงจูงใจ

แรงจูงใจมี 2 ลักษณะ ดังนี้

1. แรงจูงใจภายใน (intrinsic motives) แรงจูงใจภายในเป็นสิ่งผลักดันจากภายในตัวบุคคล ซึ่งอาจจะเป็นเจตคติ ความคิดเห็น ความสนใจ ความตั้งใจ การมองเห็นคุณค่า ความพอใจ ความต้องการ ฯลฯ สิ่งต่างๆ ดังกล่าวมาเหล่านี้มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมค่อนข้างถาวร เช่น คนงานที่เห็นคุณค่าของงาน มองว่าองค์การคือสถานที่ให้ชีวิตแก่เขาและครอบครัว เขาก็จะจงรักภักดีต่อองค์การ กระทำการต่างๆ ให้องค์การเจริญก้าวหน้า หรือในกรณีที่บ้านเมืองประสบปัญหาเศรษฐกิจ ในช่วงเวลาของเศรษฐกิจขาลง องค์การจำนวนมากอยู่ในภาวะขาดทุน ไม่มีเงินจ่ายค่าตอบแทน แต่ด้วยความผูกพัน เห็นใจกันและกัน ทั้งเจ้าของกิจการและพนักงานต่างร่วมกันค้าขายอาหารเล็กๆ น้อยๆ ทั้งประเภทแซนวิช ก๋วยเตี๋ยว ฯลฯ เพียงเพื่อให้มีรายได้ประทังกันไปทั้งผู้บริหารและลูกน้อง และในภาวะดังกล่าวนี้จะเห็นว่าพนักงานหลายรายที่ไม่ทิ้งเจ้านาย ทั้งเต็มใจไปทำงานวันหยุดโดยไม่มีค่าตอบแทน ถ้าการกระทำดังกล่าวเป็นไปโดย เนื่องจากความรู้สึก หรือเจตคติที่ดีต่อเจ้าของกิจการ หรือด้วยความรับผิดชอบในฐานะสมาชิกคนหนึ่งขององค์การ มิใช่เพราะเกรงจะถูกไล่ออกหรือไม่มีที่ไป ก็กล่าวได้ว่าเป็นพฤติกรรมที่เกิดจากแรงจูงใจภายใน

2. แรงจูงใจภายนอก (extrinsic motives) แรงจูงใจภายนอกเป็นสิ่งผลักดันภายนอกตัวบุคคลที่มากระตุ้นให้เกิดพฤติกรรม อาจจะเป็นการได้รับรางวัล เกียรติยศชื่อเสียง คำชม การได้รับการยอมรับยกย่อง ฯลฯ แรงจูงใจนี้ไม่คงทนถาวรต่อพฤติกรรม บุคคลจะแสดงพฤติกรรมเพื่อตอบสนองสิ่งจูงใจดังกล่าวเฉพาะในกรณีที่ต้องการรางวัล ต้องการเกียรติ ชื่อเสียง คำชม การยกย่อง การได้รับการยอมรับ ฯลฯ ตัวอย่างแรงจูงใจภายนอกที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรม เช่น การที่คนงานทำงานเพียงเพื่อแลกกับค่าตอบแทนหรือเงินเดือน การแสดงความขยันตั้งใจทำงานเพียงเพื่อให้หัวหน้างานมองเห็นแล้วได้ความดีความชอบ เป็นต้น

ที่มาของแรงจูงใจ

แรงจูงใจมีที่มาจากหลายสาเหตุด้วยกัน เช่น อาจจะเนื่องมาจากความต้องการ หรือแรงขับ หรือสิ่งเร้าใจ หรือภาวะการตื่นตัวในบุคคล หรืออาจจะเนื่องมาจากการคาดหวัง หรือบางครั้งบางคราวก็อาจเป็นแรงจูงใจไร้สำนึก คือ เนื่องมาจากการเก็บกดซึ่งบางทีเจ้าตัวก็ไม่รู้ตัว จะเห็นได้ว่าการจูงใจให้เกิดพฤติกรรมในคนเรานั้นไม่มีกฎเกณฑ์แน่นอน เนื่องจากพฤติกรรมของมนุษย์มีความซับซ้อน แรงจูงใจอย่างเดียวกันอาจทำให้เกิดพฤติกรรมต่างกัน แรงจูงใจต่างกันอาจทำให้เกิดพฤติกรรมเหมือนกัน พฤติกรรมอย่างหนึ่งอาจเกิดจากแรงจูงใจหลายอย่าง และในบุคคลต่างสังคม ก็มักมีแรงจูงใจต่างกัน เนื่องจากสังคมที่ต่างกัน มักทำให้เกิดแรงจูงใจต่างกัน

ความต้องการ (needs) เป็นสภาพที่บุคคลขาดสมดุล เกิดแรงผลักดันให้บุคคลแสดงพฤติกรรมเพื่อสร้างสมดุลให้ตัวเอง เช่น คนที่รู้สึกเหนื่อยล้าโดยการนอน หรือนั่งพัก หรือเปลี่ยนบรรยากาศ เปลี่ยนอิริยาบถ ดูหนังฟังเพลง คนที่ถูกทิ้งให้อยู่คนเดียว เกิดความต้องการความรักความสนใจจากผู้อื่น เป็นแรงผลักดันให้คนๆ นั้น กระทำหารบางอย่างเพื่อให้ได้รับความรักความสนใจ ความต้องการมีอิทธิพลมากต่อพฤติกรรม กล่าวได้ว่าสิ่งที่กระตุ้นให้บุคคลแสดงพฤติกรรมเพื่อบรรลุจุดหมายปลายทางที่ต้องการนั้น ส่วนใหญ่เกิดเนื่องมาจากความต้องการของบุคคล ความต้องการในคนเรามีหลายประเภท นักจิตวิทยาแต่ละท่านจะอธิบายเรื่องความต้องการในรูปแบบต่างๆ กัน แต่โดยทั่วไปแล้ว เราอาจแบ่งความต้องการพื้นฐานของมนุษย์ได้เป็น 2 ประเภท ดังนี้

1. ความต้องการทางกาย (physical needs) เป็นความต้องการที่เกิดจากธรรมชาติของร่างกาย เช่น ต้องการกินอาหาร หายใจ ขับถ่ายของเสีย การเคลื่อนไหว พักผ่อน และต้องการทางเพศ ความต้องการทางกายทำให้เกิดแรงจูงใจให้บุคคลกระทำการเพื่อสนองความต้องการดังกล่าว เรียกแรงจูงใจที่เกิดจากความต้องการทางกายนี้ว่า แรงจูงใจทางชีวะภาพ หรือทางสรีระ (biological motives)

2. ความต้องการทางสังคมหรือความต้องการทางจิตใจ (social or psychological needs) เป็นความต้องการที่เกิดจากการเรียนรู้ทางสังคม เช่น ต้องการความรัก ความมั่นคง ปลอดภัย การเป็นที่ยอมรับในสังคม ต้องการอิสระภาพ ความสำเร็จในชีวิต และตำแหน่งทางสังคม ความต้องการทางสังคมหรือทางจิตใจดังกล่าวนี้ เป็นเหตุให้มนุษย์แสดงพฤติกรรมเพื่อไปสู่จุดหมายปลายทางได้ เพื่อให้ได้มาซึ่งความต้องการดังกล่าวคือ ทำให้เกิดแรงจูงใจที่เรียกว่าแรงจูงใจทางสังคม (social motives)

แรงขับ (drives) เป็นแรงผลักดันที่เกิดจากความต้องการทางกาย และสิ่งเร้าจากภายในตัวบุคคล ความต้องการ และแรงขับมักเกิดควบคู่กัน คือ เมื่อเกิดความต้องการแล้วความต้องการนั้นๆ ไป ผลักดันให้เกิดพฤติกรรม เราเรียกว่า เป็นแรงขับนอกจากนั้นแรงขับยังหมายถึงสภาพทางจิตวิทยาที่เป็นผลเนื่องมาจากความต้องการทางกาย เช่น ความหิวทำให้เกิดสภาพทางจิตวิทยาคือ ใจสั่น ตาลอย หงุดหงิด อารมณ์เสีย ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดในหน่วยงาน เช่น การเร่งร้อนหาข้อสรุปจากการประชุมในบรรยากาศที่ผู้เข้าประชุมทั้งหิว ทั้งเหนื่อย แทนที่จะได้ข้อสรุปที่ดี บางครั้งกลับก่อให้เกิดปัญหาขัดแย้ง ไม่ได้รับผลสำเร็จตามที่ต้องการ หรือเพราะด้วยความหิว ความเหนื่อย ทำให้รีบสรุปและตกลงเรื่องงานโดยขาดการไตร่ตรอง เพื่อจะได้รับประทานอาหารและพักผ่อน ซึ่งอาจก่อให้เกิดผลเสียต่องานได้ แต่ในบางกรณี บุคคลบางคนก็อาจฉวยโอกาสของการที่คนในที่ประชุมอยู่ในภาวะมีแรงขับด้านความหิว ความเหนื่อย มาเป็นประโยชน์ให้ลงมติบางเรื่องโดยง่ายและรวดเร็ว เพื่อประโยชน์ต่องาน

สิ่งล่อใจ (incentives) เป็นสิ่งชักนำบุคคลให้กระทำการอย่างใดอย่างหนึ่งไปสู่จุดมุ่งหมายที่ตั้งไว้ จัดเป็นแรงจูงใจภายนอก เช่น การชักจูงให้คนงานมาทำงานอย่างสม่ำเสมอ โดยยกย่องพนักงานที่ไม่ขาดงานให้เป็นที่ปรากฏ การประกาศเกียรติคุณ หรือการจัดสรรรางวัลในการคัดเลือกพนักงานหรือบุคคลดีเด่นประจำปี การจัดทำเนียบ “Top Ten” หรือสิสาขาดีเด่นขององค์การ การมอบโล่รางวัลแก่ฝ่ายงานที่มีผลงานยอดเยี่ยมในรอบปี ฯลฯ ตัวอย่างที่ยกมาเหล่านี้ จัดเป็นการใช้สิ่งล่อใจมาสร้างแรงจูงใจในการทำงานให้เกิดแก่พนักงานขององค์การทั้งสิ้น ซึ่งจะเห็นได้ว่าสิ่งล่อใจนั้นอาจเป็นวัตถุ เป็นสัญลักษณ์ หรือเป็นคำพูดที่ทำให้บุคคลพึงพอใจ

การตื่นตัว (arousal) เป็นภาวะที่บุคคลพร้อมที่จะแสดงพฤติกรรม สมองพร้อมที่จะคิด กล้ามเนื้อพร้อมที่จะเคลื่อนไหว นักกีฬาที่อุ่นเครื่องเสร็จพร้อมที่จะแข่งขันหรือเล่นกีฬา พนักงานต้อนรับที่พร้อมให้บริการแก่ลูกค้า ฯลฯ ลักษณะดังกล่าวนี้เปรียบเหมือนเครื่องยนต์ที่ติดเครื่องพร้อมจะทำงาน บุคลากรในองค์การถ้ามีการตื่นตัวในการทำงาน ย่อมส่งผลให้ทำงานได้ดีขึ้น แต่อย่างไรก็ตาม จากการศึกษาธรรมชาติ พฤติกรรมของมนุษย์พบว่า การตื่นตัวมี 3 ระดับ คือ การตื่นตัวระดับสูง การตื่นตัวระดับกลาง และการตื่นตัวระดับต่ำ ระดับที่นักจิตวิทยาค้นพบว่าดีที่สุดได้แก่การตื่นตัวระดับกลาง ถ้าเป็นการตื่นตัวระดับสูง จะตื่นตัวมากไปจนกลายเป็นตื่นตกใจ หรือตื่นเต้น ขาดสมาธิในการทำงาน ถ้าตื่นตัวระดับต่ำก็มักทำงานทำงานเฉื่อยชา ผลงานเสร็จช้า และจากการศึกษาพบว่า ปัจจัยที่ทำให้บุคคลตื่นตัว มีทั้งสิ่งเร้าภายนอกและสิ่งเร้าภายในตัวได้แก่ ลักษณะส่วนตัวของบุคคลแต่ละคนที่มีต่างๆ กัน ทั้งในส่วนที่เป็นบุคลิกภาพ ลักษณะนิสัย และระบบสรีระภายในของผู้นั้น

นักจิตวิทยาที่ทำการศึกษาเรื่องการตื่นตัวในเชิงสรีระที่มีชื่อเสียงได้แก่ เฮบบ์ (Donald O.Hebb) ซึ่งเขได้ทำการศึกษาไว้ตั้งแต่ปี ค.ศ.1955 และค้นคว้าเพิ่มเติมติดต่อกันเรื่อยมา ผลงานล่าสุดเท่าที่ค้นคว้าได้มีถึง ค.ศ.1972 เขากล่าวว่าการตื่นตัวกับอารมณ์ของมนุษย์มีความสัมพันธ์กัน และในขณะตื่นตัวการทำงานทางสรีระของมนุษย์มีการเปลี่ยนแปลง เช่น การเต้นของหัวใจจะแรงขึ้น กล้ามเนื้อจะเกร็ง ระบบประสาทอัตโนมัติอยู่ในภาวะพร้อมจะทำงานเต็มที่ ซึ่งนักจิตวิทยามักเรียกภาวะพร้อมของคนดังกล่าวนี้ว่า “ปฏิกิริยาพร้อมสู้ และพร้อมหนี” ซึ่งคำกล่าวนี้ เป็นการเปรียบเทียบอาการตื่นตัวของหมีป่า ถ้ามันจนมุมมันก็พร้อมสู้กับศัตรู ดังคำกล่าวที่ว่า “สุนัขจนตรอก” แต่ถ้ามันมองเห็นช่องทางหนีมันก็จะหลบเร้นออกจากการต่อสู้นั้น คือพร้อมที่จะทำได้ทุกรูปแบบ

การคาดหวัง (expectancy) เป็นการตั้งความปรารถนาหรือการพยากรณ์ล่วงหน้าของบุคคลในสิ่งที่จะเกิดขึ้นต่อไปตัวอย่างเช่น การที่คนงานคาดหวังว่าพวกเขาจะได้รับโบนัสประจำปีสัก 4-5 เท่าของเงินเดือน การคาดหวังดังกล่าวนี้ส่งผลให้พนักงานดังกล่าวกระปรี้กระเปล่า มีชีวิตชีวา ซึ่งบางคนก็อาจจะสมหวัง และมีอีหลายคนที่ผิดหวังในชีวิตจริงของคนเราโดยทั่วไป สิ่งที่คาดหวังกับสิ่งที่เกิดขึ้นมักไม่ตรงกันเสมอไป ช่วงห่างระหว่างสิ่งที่คาดหวังกับสิ่งที่เกิดขึ้นจริง ถ้าห่างกันมากก็อาจทำให้คนงานคับข้องใจ และเกิดปัญหาขัดแย้งอื่นๆ ตามมา เจ้าของกิจการหรือผู้บริหารงานจึงควรระวังในเรื่องดังกล่าวที่จะต้องมีการสื่อสาร สร้างความเข้าใจที่ถูกต้องในกันและกัน การสร้างความหวังหรือการปล่อยให้พนักงานคาดหวังลมๆ แล้งๆ โดยที่สภาพความเป็นจริงทำไม่ได้ อาจจะก่อให้เกิดปัญหายุ่งยากที่คาดไม่ถึงในเวลาต่อไป ดังตัวอย่างที่เห็นได้จากการที่กลุ่มคนงานของบริษัทใหญ่บางแห่งรวมตัวกันต่อต้านผู้บริหารและเผาโรงงานเนื่องมาจากไม่พอใจที่ไม่ได้โบนัสประจำปีตามที่คาดหวังไว้ว่าควรจะได้

การคาดหวังก่อให้เกิดแรงผลักดันหรือเป็นแรงจูงใจที่สำคัญต่อพฤติกรรมอีกส่วนหนึ่ง ในองค์การถ้าได้มีการกระตุ้นให้พนักงานทำงานโดยวางแผนและเป้าหมาย ตั้งระดับของผลงานตามที่ควรจะเป็น อาจเป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่ช่วยยกระดับมาตรฐานของผลงานของพนักงาน ซึ่งเมื่อได้ผลงานดีขึ้นผู้บริหารก็พิจารณาผลตอบแทนที่ใกล้เคียงกับสิ่งที่พนักงานคาดว่าควรจะได้ เช่นนี้นับว่าได้รับประโยชน์พร้อมกันทั้งฝ่ายเจ้าของกิจการและผู้ปฏิบัติงาน

การตั้งเป้าหมาย (goal settings) เป็นการกำหนดทิศทางและจุดมุ่งหมายปลายทางของการกระทำกิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่งของบุคคล จัดเป็นแรงจูงใจจากภายในของบุคคลผู้นั้น ในการทำงานธุรกิจที่มุ่งเพิ่มปริมาณและคุณภาพ ถ้าพนักงานหรือนักธุรกิจมีการตั้งเป้าหมายในการทำงาน จะส่งผลให้ทำงานอย่างมีแผนและดำเนินไปสู่เป้าหมายดังกล่าวเสมือนเรือที่มีหางเสือ ซึ่งในชีวิตประจำวันของคนเรานั้นจะเห็นว่ามีคนบางคนที่ทำอะไรก็มักประสบความสำเร็จหรือไม่สำเร็จดังกล่าวอาจจะมีหลายประการ แต่ปัจจัยที่สำคัญประการหนึ่งซึ่งมีอิทธิพลมากต่อความสำเร็จในการทำงาน คือการตั้งเป้าหมายในการทำงานแต่ละงานไว้ล่วงหน้า ซึ่งเจ้าของกิจการหรือผู้บริหารงาน ควรสนับสนุนให้พนักงานทำงานอย่างมีเป้าหมาย ทั้งนี้เพื่อความเจริญก้าวหน้าขององค์การ และตัวของพนักงานเอง

มีทฤษฎีและการศึกษาเรื่องการจูงใจเป็นจำนวนมากในปัจจุบัน ซึ่งมีทั้งทฤษฎีและการศึกษาที่ว่าด้วยการจูงใจโดยตรง และทฤษฎีและการศึกษาที่เกี่ยวข้องกับการจูงใจ ในที่นี้จะกล่าวโดยสังเขปบางส่วนเพื่อการนำมาประยุกต์ใช้ในองค์การ ดังนี้

1 ทฤษฎีลำดับขั้นความต้องการของมาสโลว์ (Maslow’s Hierachy of Needs)

มาสโลว์ (Abraham H.Maslow) เป็นนักจิตวิทยากลุ่มมนุษย์นิยมทฤษฎีของเขาได้ชื่อว่าทฤษฎีลำดับความต้องการ โดยอธิบายว่ามนุษย์มีความต้องการเป็นลำดับขั้น ซึ่งพบว่าบุคคลมักดิ้นรนตอบสนองความต้องขั้นต่ำสุดก่อน เมื่อได้รับการตอบสนองแล้ว จึงแสวงหาความต้องการขั้นสูงขึ้นไปตามลำดับ ในยุคแรกๆ ที่มาสโลว์ทำการศึกษาเขาแบ่งความต้องการของมนุษย์เป็น 5 ลำดับ ลำดับ 1-4 เป็นความต้องการระดับต้น ลำดับที่ 5 เป็นความต้องการระดับสูง ในยุคต่อมามาสโลว์ ได้ทำการศึกษาเพิ่มเติมและแบ่งความต้องการลำดับที่ 5 ให้ละเอียดออกไปอีกเป็น 3 ลำดับ รวมใหม่ทั้งหมดเป็น 7 ลำดับขั้นของความต้องการ ดังต่อไปนี้

ลำดับขั้นที่ 1 ความต้องการทางสรีระ (physical needs) คือความต้องการตอบสนองความหิวกระหาย ความเหนื่อย ความง่วง ความต้องการทางเพศ ความต้องการขับถ่าย ความต้องการมีกิจกรรมทางร่างกาย และความต้องการสนองความสุขของประสาทสัมผัส

ลำดับขั้นที่ 2 ความต้องการความปลอดภัย (sefety needs) คือความต้องการการคุ้มครองปกป้องรักษา ความอบอุ่นใจ ความปราศจากอันตราย และต้องการหลีกเลี่ยงความวิตกกังวล

ลำดับขั้นที่ 3 ความต้องการความเป็นเจ้าของ และความรัก (belongingness and love needs) คือความอยากมีเพื่อน มีพวกพ้อง มีกลุ่ม มีครอบครัว และมีความรัก ขั้นนี้จัดเป็นความต้องการทางสังคม

ลำดับขั้นที่ 4 ความต้องการเป็นที่ยอมรับ ยกย่อง และเกียรติยศชื่อเสียง (esteem needs) คือความอยากมีชื่อเสียง มีหน้ามีตา มีคนยกย่องเลื่อมใส มีความเด่นดัง และต้องการความรู้สึกที่ดีของคนอื่นต่อตน

ลำดับขั้นที่ 5 ความต้องการใฝ่รู้ใฝ่เรียน (need to know and understand) คื่อความอยากรู้ อยากเข้าใจ อยากมีความสามารถ อยากมีประสบการณ์

ลำดับขั้นที่ 6 ความต้องการทางสุนทรียะ (aesthetic needs) ได้แก่ความต้องการด้านความดี ความงาม คุณธรรม และความละเอียดอ่อนทางจิตใจ

ลำดับขั้นที่ 7 ความต้องการความสำเร็จ หรือความสมบูรณ์แบบในชีวิต (self actualization needs) ขั้นนี้ถือว่าเป็นความต้องการสูงสุดแห่งความเป็นมนุษย์ ซึ่งจะเกิดขึ้นนี้ได้ต้องปูพื้นฐานให้บุคคลได้ตอบสนองความต้องการของตนในลำดับขั้นที่ 1 เป็นลำดับมาจนถึงระดับสูง หรือสร้างความรู้สึก “พอ” ในความเป็นเขาเสียก่อน ซึ่งบุคคลประเภทนี้มักได้รับ ประสบการณ์สูงสุด คือได้รับประสบการณ์เข้มข้นบางประการด้วยตนเองจนตระหนักในสภาพความเป็นจริงแห่งชีวิต ซึ่งบางคนกล่าวว่าเข้าถึงปรัชญาชีวิต หรือสัจธรรมแห่งชีวิต

ความต้องการทั้ง 7 ลำดับขั้นตอนตามแนวคิดของมาสโลว์นั้น บุคคลจะกระทำการเพื่อสนองความต้องการลำดับแรกก่อน แล้วจึงดิ้นรนเพื่อสนองความต้องการถัดมาเป็นลำดับตัวอย่างพฤติกรรมของพนักงานในองค์การ เช่น ตราบใดที่ค่าแรงยังไม่พอกิน (ความต้องการขั้นที่ 1 ) หรือตนต้องเผชิญสถานการณ์เสี่ยงภัยในหน้าที่ (ความต้องการขั้นที่ 2) ในภาวะดังกล่าวนั้น พนักงานอาจยังไม่คำนึงถึงความรัก การยอมรับ การยกย่องและเกียรติยศชื่อเสียง (ความต้องการขั้นที่ 4) หรือจะยังไม่ดิ้นรนเพื่อใฝ่หาความรู้ ความดี ความงาม หรือความสมบูรณ์แบบส่วนตัว (ความต้องการขั้นที่ 5,6 และ 7) จึงเห็นได้ว่าคนบางคนกระทำในสิ่งที่สังคมไม่ยอมรับ เพื่อให้ความต้องการทางกาย ได้รับตอบสนอง เช่น เพื่อให้ท้องหายหิว เพื่อสนองความต้องการทางเพศ หรือเพื่อสะสมเงินทองเอาไว้ให้อบอุ่นใจว่าต่อไปภายหน้าจะได้มีกินมีใช้

2 ทฤษฎีความคาดหวังของวรูม (Vroom Expectancy Theory)

วรูม (Victor H.Vroom) เป็นนักจิตวิทยาในกลุ่มพุทธินิยม (Cognitive Psychology) ที่ศึกษาวิจัยการทำงานของคนในโรงงานอุตสาหกรรม และได้สร้างทฤษฎีความคาดหวังไว้ตั้งแต่ปี ค.ศ.1964 แม้คำอธิบายในทฤษฎีของวรูมอาจจะยังมีความไม่สมบูรณ์ แต่ก็พบว่าเป็นจุดเริ่มต้นสำคัญที่ทำให้มีการวิจัยต่อเนื่องมาอีกมากในเรื่องแรงจูงใจในการทำงานของคนงานในโรงงานอุตสาหกรรม นักจิตวิทยาในกลุ่มพุทธินิยมนี้เชื่อในเรื่องของความคิดของบุคคลว่าเป็นส่วนสำคัญในการทำให้เกิดแรงจูงใจต่อพฤติกรรม หรือการกระทำ แม้จะมีเรื่องของผลรางวัลหรือสิ่งเร้าภายนอกตัวเข้ามาเกี่ยวข้อง แต่ปัจจัยสำคัญที่ก่อให้เกิดแรงจูงใจคือความคิดของบุคคล นักจิตวิทยาบางคนในกลุ่มนี้ศึกษาเรื่องการวางแผน บางคนศึกษาเรื่องการตั้งเป้าหมาย แต่สำหรับวรูมจะเน้นศึกษาเรื่องความคาดหวัง

คำอธิบายของวรูมเน้นใน 2 เรื่องด้วยกัน คือเรื่องค่านิยมในงานว่าทำงานแล้วคาดหวังว่าจะได้อะไร เช่น ทำงานให้ดี เพื่อหวังจะได้รับเงินเดือนเพิ่ม หรือบางคนหวังได้รับคำยกย่อง ในที่นี้เงินและคำยกย่องเป็นค่านิยม และอีกเรื่องที่เน้นคือแรงจูงใจซึ่งกำหนดทิศทางการกระทำเพื่อให้ได้ตามค่านิยมของตน คือคาดหวังว่าจะได้ตามค่านิยม เป็นแรงจูงใจให้บุคคลใช้ความพยายามกระทำให้สำเร็จ และความสำเร็จของงานเกิดจากความพยายามบวกกับความสามารถของตน จากคำอธิบายดังกล่าวนี้ หลายคนเห็นว่าวรูมเน้นที่สิ่งจูงใจจากภายนอก คือความคาดหวังที่จะได้รับรางวัล ได้รับการยกย่อง ได้รับเงินเดือนเพิ่มขึ้น ฯลฯ แต่ถ้ามองทัศนะของกลุ่มพุทธินิยม กลุ่มนี้จะกล่าวว่า ความคาดหวังซึ่งเป็นความคิดของบุคคล เป็นจุดสำคัญของแรงจูงใจ

การศึกษาของวรูมนับว่าเป็นประโยชน์และเป็นจุดเริ่มต้นให้มีการศึกษาค้นคว้าเรื่องแรงจูงใจในการทำงานอีกมาก ตัวอย่างการศึกษาที่น่าสนใจ เช่น ในปี ค.ศ.1976 กาลเบรธ และคัมมิงส์ ได้นำวิธีการของเขาไปศึกษาการทำงานของคนงานคุมเครื่องจักรในโรงงานการผลิตเครื่องจักร พบว่าการที่คนงานทำงานสำเร็จได้ด้วยดีนั้น มีทั้งแรงจูงใจภายในและภายนอก แรงจูงใจภายนอกก็คือรางวัลหรือค่าตอบแทนเพิ่ม ส่วนแรงจูงใจภายในคือความรู้สึกพึงพอใจที่ได้รับความสำเร็จ และในปีเดียวกันนักวิจัยชื้อลอว์เลอร์และพอร์ตเตอร์ ได้นำวิธีการของวรูมไปศึกษากลุ่มตัวอย่างซึ่งเป็นผู้จัดการฝ่ายบุคคลในองค์การ ได้พบปัจจัยที่ส่งผลสู่ความสำเร็จของงานเพิ่มเติมจากที่วรูมได้ทำการศึกษาไว้ โดยวรูมได้กล่าวถึงปัจัย 2 ตัว คือ ความพยายามกับความสามารถที่เมื่อผนวกกันเข้าก็ทำให้งานสำเร็จ แต่ลอว์เลอร์และพอร์ตเตอร์ได้พบจากการศึกษาวิจัยของเขาว่า ปัจจัยที่ส่งผลให้คนงานทำงานสำเร็จ ประกอบด้วย ความพยายาม ความสามารถ และการรับรู้บทบาท คือการที่บุคคลรับรู้บทบาท ซึ่งได้แก่การเข้าใจงานในหน้าที่ของตน จะเป็นส่วนหนึ่งที่เป็นแรงจูงใจให้ทำงานสำเร็จ นอกจากนั้นลอว์เลอร์และพอร์ตเตอร์ ยังเสนอแนะไว้ในการศึกษาของเขาว่า ในการให้รางวัลแก่ผู้ปฏิบัติ ควรเป็นไปโดยสัมพันธ์สอดคล้องกับความพยายามที่ผู้ปฏิบัติงานได้ลงทุนลงแรงในงานนั้นๆ

แนวคิดในทฤษฎีของวรูม สรุปได้ว่า แรงจูงใจในการทำงานของบุคคล เกิดจาความคิดของบุคคลในการตั้งความคาดหวังในสิ่งที่กระทำ ซึ่งความคาดหวังนั้นมักเป็นไปตามค่านิยมของตน ทำให้บุคคลพยายามทำให้ได้ หากสิ่งที่พยายามสอดคล้องกับความสามารถด้วย ก็จะเป็นแรงจูงใจที่เข้มข้นสำหรับบุคคล นอกจากนั้น ผลการศึกษาต่อเนื่องจากวรูมก็ช่วยสนับสนุนแนวคิดดังกล่าว และยังได้ข้อสรุปเพิ่มขึ้นจากการที่บุคคลได้เข้าใจบทบาทการทำงานของตนเป็นอย่างดี จึงเห็นได้ว่า แนวทางในการสร้างแรงจูงใจให้บุคคลทำงาน คือการสร้างความคาดหวัง การให้ตระหนักในค่านิยมต่องาน การใช้ความพยายามการเสริมสร้างความสามารถในงาน และการช่วยให้บุคคลเข้าใจบทบาทของตนในงานนั้นๆ

3 ทฤษฎีการจูงใจของแมคเกรเกอร์ (McGregor’s Theory X and Theory Y)

แมคเกรเกอร์ (Douglas McGregor) เป็นศาสตราจารย์วิชาการบริหาร ณ สถาบันเทคโนโลยีแมสซาซูเสทส์ สหรัฐอเมริกา เขาทำการศึกษาวิจัยพฤติกรรมการทำงานของมนุษย์ และได้สร้างทฤษฎีการจูงใจในการทำงานเป็น 2 ทฤษฎี ดังนี้

1 ทฤษฎี X

ทฤษฎีนี้มองความเป็นมนุษย์ในแง่ไม่ดี สรุปแนวคิดที่สำคัญของทฤษฎีนี้ได้เป็น 3 ประการ คือ เห็นว่าโดยธรรมชาติของมนุษย์ที่แท้จริงนั้น มนุษย์ไม่ชอบทำงาน หากมีโอกาสหลีกเลี่ยงได้ก็พยายามหลีกเลี่ยง เห็นว่าวิธีที่จะทำให้มนุษย์ทำงานได้นั้น ต้องใช้วิธีบังคับ ควบคุม ข่มขู่ สั่งการ และลงโทษ เพื่อให้งานบรรลุวัตถุประสงค์ เห็นว่ามนุษย์ส่วนใหญ่ชอบเป็นผู้ตามมากว่าผู้นำ และพยายามหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ ไม่คอยหวังความก้าวหน้า ทะเยอทะยานน้อย แต่สิ่งที่ต้องการมากเหนืออย่างอื่นคือความมั่นคงปลอดภัย

จากแนวคิดที่มองว่ามนุษย์ไม่ดีดังกล่าว จึงเห็นได้ว่าผู้ที่เชื่อตามแนวคิดของทฤษฎีนี้ หากจะมอบหมายให้ใครทำงานอะไร จึงต้องมีหัวหน้างานคอยควบคุม บังคับบัญชาเพราะเห็นว่าถ้าไม่มีหัวหน้าบังคับบัญชาหรือไม่มีใครมาชี้นิ้วสั่งการ งานก็มักไม่เดิน การที่มีหัวหน้ามาบังคับบัญชาในความหมายของกลุ่มนี้ คือ การว่ากล่าวและลงโทษ เหตุที่ต้องทำดังนี้ โดยมีเหตุผลว่าพื้นฐานของคนมักเกียจคร้านและขาดความรับผิดชอบ คือทฤษฎีในกลุ่มนี้จะมองมนุษย์ในแง่ลบเป็นส่วนใหญ่

2 ทฤษฎี Y

ทฤษฎีนี้มองความเป็นมนุษย์ในแง่ดี แนวคิดของทฤษฎีนี้ สรุปสาระสำคัญได้ 6 ประการ ดังต่อไปนี้

โดยธรรมชาติของมนุษย์ส่วนใหญ่ มีความมานะ พยายามทั้งทางจิตใจและร่างกาย ความพยายามมีคู่กับความเป็นมนุษย์เช่นเดียวกับการพักผ่อนหรือการแสวงหาความเพลิดเพลิน มนุษย์มิได้รังเกียจการทำงาน เห็นว่างานช่วยสนองความต้องการของตน และเห็นว่าบางครั้งบางคราวที่มนุษย์จำต้องหลีกเลี่ยงงานนั้น น่าจะเนื่องมาจากลักษณะการควบคุมของหัวหน้างาน หรืออำนาจการควบคุมจากภายนอก การทำให้ผลงานบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ อาจไม่จำเป็นต้องใช้การควบคุมและบังคับ การให้โอกาสคนงานได้ทำงานในบรรยากาศที่เขาเป็นตัวของตัวเอง และยอมรับในวัตถุประสงค์ของงานได้ จะส่งผลให้งานบรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการ มนุษย์โดยทั่วไปให้ความสำคัญกับการทำงานเป็นกลุ่ม เป็นทีม เป็นคณะทำงานอยู่แล้ว ดังตัวอย่างที่บางประเทศ หรือบางท้องที่ที่นิยมมารวมกลุ่มทำงานด้วยกันที่เรียกว่า “ประเพณีลงแขก” ในสมัยโบราณ

มนุษย์มักยึดมั่นกับวัตถุประสงค์ของงาน เมื่อทำงานสำเร็จตามวัตถุประสงค์ของงาน เมื่อทำงานสำเร็จตามวัตถุประสงค์ของงานแต่ละอย่าง จะเกิดความรู้สึกพอใจ สมใจ เกิดความพยายามในการทำงานมากขึ้นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การโดยส่วนรวม มนุษย์เกิดการเรียนรู้จากสถานการณ์ที่เหมาะสมพร้อมต่อการยอมรับในความรับผิดชอบของตน และพร้อมต่อการแสวงหาความรับผิดชอบเพิ่มขึ้น ใครก็ตามที่หลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ ขาดความทะเยอทะยานและแสวงหาความมั่นคง ความปลอดภัยอย่างเดียว น่าจะไม่ใช่ลักษณะที่แท้จริงของเขา การกระทำนั้นๆ น่าจะเนื่องมาจากอิทธิพลของสิ่งผลักดันบางอย่าง บุคคลในองค์การแต่ละคน มักมีคุณลักษณะในตัวด้วยกันทั้งนั้นในด้านความสามารถทางการคิด ความฉลาด การสร้างจินตนาการ ความคิดสร้างสรรค์จะเห็นได้ว่าทฤษฎี Y ของแมคเกรเกอร์ ของมนุษย์ในแง่ดี จากแนวคิดที่มองมนุษย์ในแง่ดีดังกล่าว ซึ่ง

เป็นแนวคิดที่เป็นที่นิยมในปัจจุบัน ก่อให้เกิดที่มาของหลักการด้านมนุษยสัมพันธ์ คือ ความเชื่อที่ว่ามนุษย์เป็นผู้ที่ชอบสังคม อยู่คนเดียวไม่ได้ ต้องมีความสัมพันธ์เกี่ยวข้องในระบบสังคม ช่วยเหลือเกื้อกูลกัน นอกจากนั้นทฤษฎี Y นี้ ยังเน้นการพัฒนาตนเองของมนุษย์แต่ละคน มนุษย์มักรู้จักตนเองดี และรู้ขีดความสามารถของตน ผู้บังคับบัญชาควรมีความรู้สึกนึกคิดที่ดีต่อพนักงาน และควรสร้างสถานการณ์ที่เอื้อให้ผู้ปฏิบัติงานมีความรู้สึกรับผิดชอบ และมีส่วนร่วมในการดำเนินงานไปสู่เป้าหมาย ทั้งที่เป็นเป้าหมายส่วนบุคคล และเป้าหมายขององค์การ และทฤษฎีนี้ยังมีความคิดต่อระบบงานอุตสาหกรรมและงานธุรกิจในปัจจุบันด้วยว่า ผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนมีโอกาสแสดงความสามารถของตนเพียงบางส่วนเท่านั้น ซึ่งในองค์การแต่ละแห่งควรให้ผู้ปฏิบัติงานมีโอกาสมากขึ้นในการได้แสดงความสามารถของตนให้มากที่สุด ซึ่งถ้าผู้บังคับบัญชาสร้างบรรยากาศให้ผู้ปฏิบัติงาน เกิดความรู้สึกรับผิดชอบและมีส่วนร่วมในงาน ทำให้ผู้ปฏิบัติงานมีโอกาสแสดงความสามารถได้เต็มที่ จะส่งผลต่องานขององค์การอีกหลายประการ ทั้งในแง่ผลงานและความรู้สึกผูกพันกับองค์การ

4 ทฤษฎีสองปัจจัยของเฮอร์ซเบอร์ก (Herzberg’s Two Factor Theory)

เฮอร์ซเบอร์ก (Frederick Herzberg) เป็นนักจิตวิทยาอีกผู้หนึ่งที่มุ่งมั่นศึกษาเรื่องแรงจูงใจในการทำงาน ผลงานของเขาในเรื่องนี้มีปรากฎแพร่หลายมาตั้งแต่ปี ค.ศ.1966 และ ค.ศ.1968 ปัญหาที่เขาเฝ้าถามตนเองอยู่เสมอคือ ทำอย่างไรจะจูงใจคนในการทำงานได้เป็นอย่างดี เขาเห็นว่าการให้ค่าแรงต่ำทำให้คนงานไม่พอใจ แต่การให้ค่าแรงสูงก็มิได้ทำให้คนงานอยากทำงานหนักขึ้น เงินมิใช่สิ่งจูงใจสูงสุดจะทำให้คนงานทำงานได้มากกว่าเดิม แม้เงินจะมีความสำคัญก็ตาม ขณะเดียวกันความมั่นคงและบรรยากาศที่ดีในองค์การก็มิใช่สิ่งจูงใจสูงสุดอีกเช่นเดียวกัน

ทฤษฎีของเฮอร์ซเบอร์ก เน้นอธิบายและให้ความสำคัญกับปัจจัย 2 ประการ ได้แก่ “ตัวกระตุ้น (motivators) และ “การบำรุงรักษา” (hygiene) สองปัจจัยดังกล่าวนี้มีอิทธิพลต่อความสำเร็จของงานเป็นอย่างยิ่ง ซึ่งผู้บริหารองค์การ ควรพิจารณาเพื่อนำไปใช้ประโยชน์ในการบริหารคนและบริหารงาน

เฮอร์ซเบอร์กได้ทำการศึกษาโดยสัมภาษณ์ความพอใจและไม่พอใจทำงานของนักบัญชีและวิศวกรจำนวน 200 คน จากโรงงานอุตสาหกรรมและธุรกิจ 11 แห่ง ของเมืองพิตสเบอร์ก ผลการศึกษาของเขาสรุปได้ว่า ความพอใจในการทำงานกับแรงจูงใจในการทำงานของบุคคลมีความแตกต่างกัน คือ การที่บุคคลพอใจในการทำงานมิได้หมายความว่าบุคคลนั้นมีแรงจูงใจในการทำงานเสมอไป ความพอใจในการทำงานส่งผลให้บุคคลไม่ค่อยคิดจะลาออกจากงานหรือไม่ค่อยมีความคิดจะนัดหยุดงาน แต่อาจไม่มีส่วนต่อการมุ่งมั่นทำให้งานเจริญก้าวหน้า แต่ถ้าคนงานผู้ใดมีแรงจูงใจในการทำงาน คนงานนั้นจะตั้งใจทำงานให้เกิดผลดี ทฤษฎีและการศึกษาของเฮอร์ซเบอร์ก ซึ่งให้ความสำคัญแก่ปัจจัยด้านตัวกระตุ้นและการบำรุงรักษาที่มีต่อเจตคติในงานของผู้ปฏิบัติงาน ดังภาพ

ผลการศึกษาของเฮอร์ซเบอร์ก ที่แสดงให้เห็นผลของปัจจัยด้านตัวกระตุ้นและการบำรุงรักษาต่อเจตคติในงานของผู้ปฏิบัติงาน ซึ่งแสดงปัจจัย 2 ประการ คือ ตัวกระตุ้นและการบำรุงรักษาที่มีอิทธิพลต่อการทำงานของผู้ปฏิบัติงาน เฮอร์ซเบอร์กได้วิเคราะห์จากการศึกษาของเขา ดังนี้

1. ปัจจัยด้านตัวกระตุ้น

ปัจจัยด้านนี้มีผลต่อการกระตุ้น ทำให้บุคคลเกิดความพอใจ แต่แม้ว่าการไม่มีปัจจัยนี้ ก็ไม่ใช่สาเหตุที่ทำให้ไม่พอใจเสมอไป ตัวกระตุ้นปาระกอบด้วยปัจจัย ดังนี้

ความสัมฤทธิ์ผล คือ พนักงานควรต้องมีความรู้สึกว่าเขาทำงานได้สำเร็จ ซึ่งอาจจะทั้งหมดหรือบางส่วน

การยอมรับนับถือจากผู้อื่น คือ พนักงานควรต้องมีความรู้สึกว่าความสำเร็จของเขานั้นมีคนอื่นรับรู้ มีคนยอมรับ

ลักษณะงานที่น่าสนใจ คือพนักงานควรต้องมีความรู้สึกว่า งานที่เขาทำมีความน่าสนใจ น่าทำ

ความรับผิดชอบ คือพนักงานควรต้องมีความรู้สึกว่าเขามีสิ่งที่จะต้องรับผิดชอบต่อตนเองและต่องานของเขา

โอกาสที่จะเจริญก้าวหน้า คือ พนักงานควรต้องรู้สึกว่า เขามีศักยภาพที่จะเจริญก้าวหน้าในงานของเขา

การเจริญเติบโต คือ พนักงานจะต้องตระหนักว่าเขามีโอกาสเรียนรู้เพิ่มขึ้นจากงานที่ทำมีทักษะหรือความเชี่ยวชาญจากการปฏิบัติงาน

2. ปัจจัยด้านการบำรุงรักษา

ปัจจัยด้านนี้ช่วยให้พนักงานยังคงทำงานอยู่และรักษาเขาไว้ไม่ให้ออกไปทำงานที่อื่น เมื่อไม่ได้จัดให้ พนักงานจะไม่พอใจและไม่มีความสุขในการทำงานของเขาการบำรุงรักษาประกอบด้วยปัจจัย ดังนี้

นโยบายและการบริหาร คือ คนรู้สึกว่าฝ่ายจัดการมีการสื่อสารที่ดียิ่งกับพนักงาน พนักงานก็มีความรู้สึกที่ดีต่อองค์การและนโยบายการบริหารงานบุคคล

การนิเทศงาน คือ พนักงานรู้สึกว่า ผู้บริหารงานตั้งใจสอนและแจกจ่ายหน้าที่ความรับผิดชอบ

ความสัมพันธ์กับหัวหน้างานคือพนักงานมีความรู้สึกที่ดีต่อหัวหน้างานของเขา

ภาวะการทำงานคือพนักงานรู้สึกดีต่องานที่ทำและสภาพการณ์ของที่ทำงาน

ค่าตอบแทนการทำงาน คือ พนักงานรู้สึกว่าเงื่อนไขค่าตอบแทนการทำงาน มีความเหมาะสม

ความสัมพันธ์ระหว่างเพื่อนร่วมงานคือพนักงานมีความรู้สึกที่ดีต่อกลุ่มเพื่อนร่วมงาน

ชีวิตส่วนตัว คือ พนักงานรู้สึกว่างานของเขาทั้งด้านชั่วโมงการทำงาน การย้ายงาน ฯลฯ ไม่กระทบต่อชีวิตส่วนตัว

ความสัมพันธ์กับลูกน้องคือหัวหน้างานมีความรู้สึกที่ดีต่อผู้ใต้บังคับบัญชา

สถานภาพคือพนักงานรู้สึกว่างานของเขามีตำแหน่งหน้าที่ดี

ความมั่นคงคือพนักงานมีความรู้สึกมั่นคงปลอดภัยในงานที่ปฏิบัติและงานมีความมั่นคง

จากผลการศึกษาของเฮอร์ซเบอร์กดังกล่าวนี้ จึงเห็นได้ว่า ความพอใจและแรงกระตุ้นของพนักงานส่วนใหญ่เกิดจากลักษณะของงาน ดังนั้นองค์การจึงควรจัดให้มีองค์ประกอบด้านการกระตุ้นเกี่ยวกับงาน ซึ่งอาจทำได้หลายลักษณะด้วยกัน วิธีที่ยอมรับกันมากวิธีหนึ่ง คือการกระจายงาน แนวทางการกระจายงาน อาจทำได้หลายแนวทางดังนี้

แนวทางที่ 1 ลดการเข้มงวดกับพนักงาน และเปิดโอกาสให้พนักงานใช้เหตุผลและความรับผิดชอบในงานของเขาให้มากขึ้น

แนวทางที่ 2 จัดให้พนักงานทำงานรวมกันเป็นหน่วยเดียวที่มีความสมบูรณ์ในตัวมากกว่าที่จะแยกกันทำงานตามลำพังเป็นส่วน

แนวทางที่ 3 ให้อำนาจพนักงานมากขึ้นในการตัดสินใจและการปฏิบัติ และให้คนงานมีอิสระบ้างในการดำเนินงาน

แนวทางที่ 4 จัดให้มีการประชาสัมพันธรายงานผลผลิตต่อพนักงานผู้ปฏิบัติโดยตรงอย่างสม่ำเสมอและบ่อยๆ มากขึ้น เพื่อให้พนักงานรับรู้ผลงานของตน แทนที่จะรายงานต่อผู้ตรวจงานของพนักงานเท่านั้น

แนวทางที่ 5 กระตุ้นให้พนักงานลองทำงานใหม่ๆ และงานที่มีความยากมากขึ้นซึ่งจะสร้างแรงจูงใจให้พยายาม และก้าวหน้ามากขึ้น

แนวทางที่ 6 มอบงานพิเศษให้ทำ เพื่อพนักงานจะได้มีความเชี่ยวชาญเฉพาะอย่างอาจเป็นด้านปฏิบัติหรือกระบวนการทำงาน หรือการพัฒนาการคิดในตัวพนักงานแต่ละคน

แนวทางการกระจายที่กล่าวมานี้ มีจุดมุ่งหมายเพื่อเสริมสร้างการเจริญเติบโตของพนักงาน ให้เกิดความรู้สึกประสบความสำเร็จ ความรับผิดชอบ การยอมรับ และการให้ข้อมูลย้อนกลับ หรือให้ได้รับทราบถึงผลการปฏิบัติงานของเขา และการกระจายงานยังช่วยสนองความต้องการของพนักงาน ก่อให้เกิดการจูงใจในการทำงานและช่วยให้พนักงานได้รับการยอมรับในผลงานของเขาได้ด้วย

จากที่กล่าวมานี้จะเห็นได้ว่า ในการบริหารงานเพื่อสร้างแรงจูงใจในการทำงานให้บุคลากร ผู้บริหารควรเน้นปัจจัยที่ก่อให้เกิดแรงจูงใจในการทำงาน เช่น การมอบงานให้รับผิดชอบมากขึ้น การส่งเสริมความก้าวหน้าของพนักงาน เป็นต้น ส่วนปัจจัยด้านการบำรุงรักษาก็ควรต้องให้ความสนใจด้วยแต่มิใช่เน้นเพื่อสร้างแรงจูงใจในการทำงาน หากแต่เป็นไปเพื่อป้องกันมิให้ผู้ปฏิบัติงานเกิดความไม่พอใจในการทำงาน ถ้าทำได้เพียงเท่านี้ก็นับว่าน่าพอใจแล้ว

5 ทฤษฎีและการศึกษาเรื่องแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ของแมคคลีแลนด์ (McClelland’s Need Achievement Theory)

นักจิตวิทยาที่ศึกษาเรื่องแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ ที่สำคัญมี 2 คน คือ เดวิด แมคคลีแลนด์ และจอห์น แอทคินสัน ซึ่งเน้นอธิบายการจูงใจของบุคคลที่กระทำการเพื่อให้ได้มาซึ่งความต้องการความสำเร็จ มิได้หวังรางวัลตอบแทนจากการกระทำของเขา ซึ่งความต้องการความสำเร็จนี้ ในแง่ของการทำงานหมายถึงความต้องการทำงานที่ดี ทำงานนั้นให้ดีที่สุด และทำได้สำเร็จเมื่อทำได้สำเร็จแล้วจะเป็นแรงกระตุ้นให้ทำงานอื่นให้สำเร็จต่อไป ซึ่งจากที่กล่าวนี้จะเห็นได้ว่าพนักงานในองค์การนั้น ถ้ามีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูงไม่ว่าจะเป็นพนักงานระดับใด มักจะก้าวหน้าได้รวดเร็ว ในที่นี้จะกล่าวถึงทฤษฎีจากการศึกษาค้นคว้าของแมคคลีแลนด์ ซึ่งเป็นที่ยอมรับและกล่าวถึงกันโดยทั่วไป

จากผลการศึกษาวิจัย แมคคลีแลนด์ได้สรุปคุณลักษณะของคนที่มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูง ว่าประกอบด้วยลักษณะต่อไปนี้ คือมีความต้องการรับผิดชอบมาก ไม่เกี่ยงงาน และเมื่อเผชิญอุปสรรคก็มักค้นหาวิธีแก้ปัญหาให้ได้ ไม่ยอมแพ้ปัญหา ในองค์การที่มีพนักงานลักษณะนี้มักเป็นพนักงานที่ทำงานคนเดียว หรือถ้าจะเลือกผู้ร่วมงานเขามักเลือกผู้มีความสามารถ ไม่เลือกโดยคำนึงถึงความเป็นพรรคพวกเดียวกันไม่เล่นพวก มีความต้องการผลสำเร็จสูง พนักงานลักษณะนี้มักตั้งเป้าหมายให้สูงเข้าไว้และพอใจกับการทำงาน ท้าทายความสามารถเพื่อให้ถึงเป้าหมายนั้นให้ได้ ไม่กลัวเหนื่อย ไม่คิดว่าตนทำงานมากกว่าคนอื่น มีความต้องการรับทราบผลการกระทำของตน พนักงานลักษณะนี้จะกระหายใคร่รู้ความคิดของคนอื่นมาก เขาอยากรู้ว่าคนอื่นคิดอย่างไรหรือรู้สึกอย่างไรกับผลงานของเขาและอยากรู้ว่าสิ่งที่เขาทำส่งผลต่องานของส่วนรวมหรือผู้อื่นอย่างไร ถ้าไม่ได้รับทราบจะกังวลใจ ถ้าทราบว่าให้ผลดีจะพึงพอใจและเป็นแรงกระตุ้นให้กระทำอย่างอื่นต่อไป

ด้วยคุณลักษณะของผู้มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูง 3 ประการดังกล่าว เมื่อแมคคลีแลนด์ทำการศึกษา

พนักงานในองค์การที่มีลักษณะที่ว่านั้นว่าพนักงานเหล่านี้เมื่อทำงานสำเร็จแล้ว เขาต้องการผลตอบแทนอย่างไร ผลการศึกษาพบว่าพนักงานไม่ต้องการแรงจูงใจอื่นใดอีกเพราะเขามีของเขาอยู่แล้ว แต่สิ่งที่ต้องการให้องค์การจัดกระทำ คือ สภาพการทำงานที่เหมาะสมที่เอื้อให้เขาทำงานได้สำเร็จ ซึ่งจากการศึกษาของแมคคลีแลนด์และคนอื่นๆ ได้ข้อค้นพบที่น่าสนใจในเรื่องความต้องการของพนักงานที่มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูง คือ พนักงานที่มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูงมักต้องการทำงานที่มีลักษณะ 3 ประการด้วยกัน ดังนี้คือ

ประการที่ 1 พนักงานต้องการที่เปิดโอกาสให้เขารับผิดชอบเป็นส่วนเฉพาะของเขา เขามีอิสระที่จะตัดสินใจ และแก้ปัญหาได้ด้วยตัวเขาเอง

ประการที่ 2 พนักงานต้องการงานที่มีระดับยากง่ายพอดี ไม่ง่ายเกินไป หรือยากเกินไปกว่าความสามารถของเขา เขาเห็นว่า ถ้าง่ายเกินไปก็ประสบความสำเร็จระดับต่ำ ถ้ายากเกินไปก็อาจทำไม่สำเร็จ

ประการที่ 3 พนักงานต้องการงานที่มีความแน่นอนและต่อเนื่องของการได้รับทราบผลงานและความก้าวหน้าของเขา คือ ต้องการให้มีการสนับสนุนงานนั้นๆ ให้ดำเนินไปได้ตลอดต้องการการยอมรับในระดับที่พอดีในภาพรวมของผลงาน และโดยต่อเนื่องสม่ำเสมอเพื่อให้เขาได้มีโอกาสแสดงผลงานได้เรื่อยๆ เพื่อให้เห็นความก้าวหน้าและพิสูจน์ตนเอง

จากการศึกษาของแมคคลีแลนด์ดังกล่าว จะเห็นได้ว่าการจัดสิ่งแวดล้อมที่เหมาะสมกับการทำงานของพนักงานในองค์การเป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่สำคัญต่อการทำงานของพนักงานช่วยให้ได้ผลงานที่มีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น สำหรับพนักงานที่มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูง เงินเดือนหรือค่าตอบแทน หรือรางวัลเป็นสิ่งของอาจไม่สามารถดึงดูดใจเขาได้พอ สิ่งที่เขาต้องการคือลักษณะของงานที่เปิดโอกาสให้เขาได้รับความสำเร็จ

6 ทฤษฎีแรงจูงใจไร้สำนึกของฟรอยด์ (Freud’ Psychoanalytic Theory)

ทฤษฎีนี้เป็นแนวคิดของกลุ่มจิตวิเคราะห์ ซึ่งมีฟรอยด์ (Sigmund Freud) เป็นผู้นำ ฟรอยด์มีความเห็นว่า “เพศ” และความก้าวร้าว เป็นแรงขับให้เกิดพฤติกรรม เพศเป็นแรงผลักดันขั้นพื้นฐานของพฤติกรรมทุกอย่าง ส่วนความก้าวร้าวนั้นมักเกิดภายหลังแรงผลักดันทางเพศ โดยแรงผลักดันทางเพศทำให้เกิดพฤติกรรม พฤติกรรมที่ได้รับผลไม่เป็นที่พึงพอใจทำให้เกิดความคับข้องใจ ความคับข้องใจทำให้เกิดพฤติกรรมก้าวร้าวตามมา

ทฤษฎีนี้ได้ชื่อว่าทฤษฎีแรงจูงใจไร้สำนึก เนื่องจากเห็นว่าจิตไร้สำนึก (unconscious mind) เป็นสิ่งผลักดันให้เกิดพฤติกรรมมากที่สุด เช่น ตัวอย่างพฤติกรรมพลั้งเผลอของพนักงาน เมื่อถูกมอบหมายงานให้ทำงานบางอย่างแล้วลืมทำ เมื่อถูกทวงถามและพนักงานต้องการพูดว่า “ขอโทษ เสียใจมากที่ลืม” ก็อาจกลายเป็น “ขอโทษ ดีใจมากที่ลืม” ตามสิ่งผลักดันจากจิตไร้สำนึก ตัวอย่างเหล่านี้อย่างน้อยก็เป็นแนวคิดแก่ผู้บริหารหรือผู้ทำงานธุรกิจในการให้ความสนใจผู้ทำงานด้วยกัน ใครที่ลืมทำงานอะไรบ่อยๆ อาจเพราะไม่ชอบงานนั้นก็ได้

7 ทฤษฎีการจูงใจที่เนื่องมาจากสิ่งเร้าของกลุ่มพฤติกรรมนิยม (Stimulus-Response Theory)

ทฤษฎีการจูงใจที่เนื่องมาจากสิ่งเร้าส่วนใหญ่เป็นของนักจิตวิทยาในกลุ่มพฤติกรรมนิยมผู้นำสำคัญในเรื่องนี้คือสกินเนอร์ (B.F Skinner) ซึ่งเชื่อว่าสิ่งเร้าเป็นตัวควบคุมพฤติกรรม นอกจากจะให้ความสำคัญกับสิ่งเร้าแล้ว ยังเน้นความสำคัญของการใช้ตัวเสริมแรงหรือแรงเสริม โดยเห็นว่าทำให้เกิดพฤติกรรมที่มีความคงทนถาวร คำว่า”ตัวเสริมแรง” หรือ “แรงเสริม” เป็นสิ่งที่บุคคลชอบและต้องการ ซึ่งบุคคลได้รับภายหลังจากที่มีพฤติกรรมที่พึงปรารถนา เมื่อได้รับแรงเสริมจากพฤติกรรมดังกล่าวบุคคลมีแนวโน้มที่จะแสดงพฤติกรรมแบบเดิมอีกในเวลาต่อไป ตัวอย่างเช่น พนักงานในองค์การที่ทำยอดปริมาณงานได้สูงและมีคุณภาพแล้วได้รับรางวัล เขามีแนวโน้มจะทำงานให้ได้อีกในเวลาต่อไป ดังนั้นเทคนิคการจูงใจตามทฤษฎีนี้ คือ ต้องใช้สิ่งเร้าภายนอกที่เหมาะสมมาทำให้เกิดพฤติกรรม อาจจะเป็นคำชักชวน เป็นงานท้าทายที่มอบให้ทำ ฯลฯ และเมื่อเกิดพฤติกรรมที่พึงปรารถนาแล้วก็ให้แรงเสริมกับพฤติกรรมนั้น เพื่อให้แสดงพฤติกรรมที่ดีนั้นๆ อีกในเวลาต่อไป คำว่าแรงเสริมนั้นอาจจะเป็นอะไรก็ได้ที่บุคคลต้องการซึ่งไม่สามารถระบุแน่นอนได้ ทั้งนี้โดยขึ้นอยู่กับแต่ละบุคคลอาจเป็นคำชม เป็นการแสดงความสนใจ ยอมรับ การยกย่อง การให้เกียรติ หรืออาจเป็นการให้รางวัลเป็นสิ่งของ เงินค่าตอบแทน หรือตำแหน่งงาน ฯลฯ

ทฤษฎีและการศึกษาเรื่องการจูงใจที่กล่าวมาในที่นี้ เป็นเพียงส่วนหนึ่งจากทฤษฎีและการศึกษาเรื่องการจูงใจจำนวนมาก โดยเลือกนำมากล่าวเพื่อให้ผู้ศึกษาได้เข้าใจเรื่องการจูงใจในลักษณะที่จะเลือกนำไปประยุกต์ใช้ในงานได้เป็นส่วนใหญ่ ซึ่งจะต้องเลือกไปใช้ให้เหมาะสมกับบุคคลและสถานการณ์ในทฤษฎีและการศึกษาบางเรื่อง อาจไม่ถึงขั้นเสริมสร้างแรงจูงใจในการทำงานได้ อาจเป็นแต่เพียงช่วยให้ผู้ศึกษาได้แนวทางสร้างบรรยากาศที่ดีและเหมาะสมต่อการทำงาน ซึ่งก็นับว่าเป็นการประยุกต์ทฤษฎีและการศึกษาไปใช้ประโยชน์ในงานได้อีกส่วนหนึ่ง

การประยุกต์ความรู้เรื่องการจูงใจไปใช้ในงาน

การจูงใจมีอิทธิพลมากต่อพฤติกรรมและการทำงานของบุคคล บุคคลที่ปรารถนาความก้าวหน้าในองค์การ จึงควรให้ความสนใจกับการประยุกต์ความรู้เรื่องการจูงใจไปใช้ประโยชน์ในงาน เพื่อเสริมสร้างแรงจูงใจในการทำงานให้เกิดแก่พนักงานและเกิดแก่ตนเองด้วยทั้งนี้ เพื่อให้งานบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ ซึ่งในที่นี้จะกล่าวใน 2 ประเด็น คือ ข้อควรคำนึงในการเสริมสร้างแรงจูงใจและแนวทางการเสริมสร้างแรงจูงใจในการทำงาน

ทฤษฎีและการศึกษาเรื่องการจูงใจมีหลายลักษณะ การที่จะนำแนวคิดของแต่ละทฤษฎีหรือผลการศึกษาแต่ละเรื่องไปใช้ประโยชน์ในการสร้างแรงจูงใจในงาน จึงทำได้ในแง่มุมที่ต่างๆ กันไป แต่ก็จะมีบางส่วนที่เหมือนกันอยู่บ้างแม้จะไม่เหมือนกันทั้งหมด ในขั้นตอนของการประยุกต์ใช้นี้ ผู้นำไปใช้จะต้องเลือกให้เหมาะสมกับแต่ละกลุ่มบุคคลที่เราจะไปสร้างแรงจูงใจให้เกิดแก่เขา ถ้าเลือกวิธีการไม่เหมาะสมแรงจูงใจก็ย่อมไม่เกิด

ในการสร้างแรงจูงใจในการทำงานให้บุคคล มีสิ่งที่ควรคำนึงถึงดังต่อไปนี้

ความแตกต่างระหว่างบุคคล คือมนุษย์เราแม้จะมีลักษณะร่วมของความเป็นมนุษย์ที่เหมือนกันหลายประการ แต่ความแตกต่างระหว่างบุคคลก็ยังมีมาก ไม่ว่าจะเป็นความต้องการ เจตคติ ความสามารถ การแสดงออกทางอารมณ์ ความถนัดและความสนใจ ซึ่งผู้ดำเนินงานธุรกิจควรให้ความสำคัญกับความแตกต่างดังกล่าว แล้วค้นหาวิธีการสร้างแรงจูงใจที่เหมาะสมกับบุคคลเฉพาะราย ความเป็นบุคคลทั้งตัว ในการมองเพื่อเข้าใจบุคคลทั้งตัว ต้องมองในภาพรวมทั้งองค์ประกอบภายในของผู้นั้นที่ซับซ้อนหลายสิ่งหลายอย่างมารวมกันเข้าเป็นตัวเขา และทั้งองค์ประกอบด้านภูมิหลัง ครอบครัว บุคคลใกล้ชิด สังคม สมาคมที่เขาเข้าไปมีส่วนเกี่ยวข้อง ซึ่งทำให้พนักงานองค์การต้องมีการกระทำหลายประการที่เป็นไปโดยเนื่องมาจากองค์ประกอบดังกล่าว แรงจูงใจในการทำงานก็จะเกิดแตกต่างกันไป หรือพฤติกรรมขณะอยู่ในที่ทำงานก็เป็นไปตามองค์ประกอบ อาจโทรศัพท์เข้าบ้านบ่อย อาจลางานเพื่อร่วมกิจกรรมกับเพื่อนฝูงบ้าง ฯลฯ

แนวโน้มพฤติกรรมเมื่อได้รับแรงกระตุ้น คือผู้ทำหน้าที่สร้างแรงจูงใจในการทำงานนั้น ต้องคำนึงถึงพฤติกรรมของบุคคลเกิดโดยเนื่องมาจากสิ่งเร้าเป็นตัวกระตุ้นให้แสดงออก ซึ่งส่วนใหญ่เป็นไปโดยเนื่องมาจากความต้องการ อาจจะเป็นความต้องการทางกาย ทางสังคม หรืออาจเป็นแรงกระตุ้นจากหลายองค์ประกอบ ถ้าเจ้าขององค์การสามารถทำนายแนวโน้มพฤติกรรมเมื่อได้รับแรงกระตุ้นของพนักงานได้แน่นอนหรือค่อนข้างแน่นอน คือรู้ว่าใครจะแสดงพฤติกรรมอย่างไรเมื่อได้รับแรงกระตุ้นต่างๆ ก็ย่อมใช้ตัวกระตุ้นนั้นๆ จูงใจการทำงานของพนักงานได้

ศักดิ์ศรีความเป็นคน มนุษย์ทุกคนย่อมมีศักดิ์ศรีของความเป็นคนในตัวเอง นักจิตวิทยากลุ่มมนุษย์นิยมจะเน้นความสำคัญในเรื่องงานเหล่านี้มาก เห็นว่ามนุษย์มีศักดิ์ศรี ศักยภาพ ความสามารถ ความดีความงามในความเป็นมนุษย์ของตน ทุกคนควรมีสิทธิเสรีภาพ ความเสมอภาคในฐานะเกิดมาเป็นส่วนหนึ่งของสังคม ในการสร้างแรงจูงใจในการทำงานให้เกิดในตัวพนักงาน จึงอาจจำเป็นต้องใช้วิธีการที่คำนึงถึงศักดิ์ศรีความเป็นคนดังกล่าว ไม่ควรทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกว่าเขาได้รับการปฏิบัติเยี่ยงเครื่องจักรหรือสัตว์โลกประเภทอื่น

ข้อควรคำนึงในการสร้างแรงจูงใจในการทำงานดังกล่าว ซึ่งควรคำนึงถึงความแตกต่างระหว่างบุคคล ความเป็นบุคคลทั้งตัว แนวโน้มพฤติกรรมเมื่อได้รับแรงกระตุ้นและศักดิ์ศรีความเป็นคนนี้ จะเห็นได้ว่าเป็นการให้ความสำคัญกับพนักงาน ซึ่งเป็นที่ยอมรับในสังคมประชาธิปไตยว่า เป็นปัจจัยที่ช่วยเสริมสร้างแรงจูงใจให้เกิดแก่บุคคลได้เป็นอย่างดี

จากความรู้เกี่ยวกับเรื่องการจูงใจทั้งหมดที่กล่าวมาอาจใช้เป็นแนวทางแก่ผู้ดำเนินงาน ในการเสริมสร้างแรงจูงใจในการทำงานได้ดังนี้

จากแนวความคิดในทฤษฎีลำดับขั้นความต้องการของมาสโลว์ ที่ว่าความต้องการขั้นต้นๆ มาก่อน ถ้ายังไม่ได้สนองความต้องการระดับต้นๆ ความต้องการระดับสูงขึ้นไปจะยังไม่เกิด ดังนั้นผุ้บริหารหรือผู้จัดการองค์การจึงควรศึกษาทำความเข้าใจพนักงานก่อนว่ามีความต้องการอยู่ในระดับใด แล้วนำสิ่งที่ซึ่งสนองความต้องการดังกล่าวมาเป็นสิ่งจูงใจในการทำงาน ซึ่งในแต่ละระดับขั้นตอนอาจมีต่างๆ กัน ดังตารางต่อไปนี้

ลำดับขั้นความต้องการ สิ่งที่ต้องการ สิ่งจูงใจ

1.ความต้องการทางกาย อาหาร น้ำ การพักผ่อน อากาศ เพศ การขับถ่าย -ค่าตอบแทน ค่าจ้าง เงินเดือน วันหยุด เวลาพัก สวัสดิการ
2.ความต้องการความปลอดภัย ความปลอดภัย ความมั่นคง การคุ้มครอง -เงินสงเคราะห์ ความมั่นคงของงาน เงื่อนไขของหน่วยงานในการรักษาความปลอดภัย การประกันภัย ประกันชีวิต
3.ความต้องการความเป็นเจ้าของและความรัก กลุ่ม พวกพ้อง ครอบครัว มีส่วนในสังคม ความรัก การเอาใจใส่ -สัมพันธภาพที่ดีในหน่วยงาน การทำงานเป็นทีม ไมตรีจิตของผู้ร่วมงาน
4.ความต้องการการยอมรับ สถานะในสังคม การยกย่องชมเชย -ตำแหน่งงาน การยอมรับจากสังคม ผลสัมฤทธิ์ในงาน โล่รางวัล คำชมเชย การได้เป็นพนักงานดีเด่น
5. ความต้องการความสำเร็จและใฝ่รู้ใฝ่เรียน ความสามารถ ทักษะ ประสบการณ์ ความคิดสร้างสรรค์ -กิจกรรมฝึกอบรม งานที่ท้าทาย งานที่ตัดสินใจเองได้ งานที่รับผิดชอบเอง
6. ความต้องการทางสุนทรียะ ความละเอียดอ่อนในจิตใจ ความงาม ความดี ความสุขทางใจ -งานที่นำไปสู่สิ่งสร้างสรรค์และพัฒนาทางสังคม
7. ความต้องการความสำเร็จและความสมบูรณ์แบบในชีวิต สัมฤทธิ์ผลในงาน ความภาคภูมิใจในตนเอง คุณธรรม ค่านิยมส่วนตน -งานเพื่องาน งานเพื่อความดีในตัวของมันเอง

จะเห็นว่าความต้องการในแต่ละลำดับขั้น นำไปสู่การทำงานเพื่อให้ได้มาในสิ่งต่างๆ แม้บางขั้นตอนจะมีความคาบเกี่ยวกันอยู่บ้าง แต่ก็พอจะมองเห็นความแตกต่างในรายละเอียดได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในขั้นที่ 5-7 ซึ่งเดิมมาสโลว์ไม่แยกจากกัน จัดเป็นขั้นที่ 5 ด้วยกันทั้งหมด ต่อมาจึงแบ่งให้ละเอียดออกไป ดังนั้นในขั้นที่ 5-7 ดังกล่าว จึงอาจรวมเป็นขั้นตอนเดียวกันได้

จากความรู้ในเรื่องการตื่นตัว ที่ว่าการตื่นตัวในระดับที่พอดีมีผลต่อการเกิดพฤติกรรมอย่างมีเป้าหมายที่ดีกว่าระดับอื่น ดังนั้นในองค์การจึงควรจัดบรรยากาศที่เหมาะสมต่อการตื่นตัวในการทำงานของพนักในระดับที่พอดี ไม่ให้เกิดความผิดพลาดในการทำงาน วิธีการเพื่อให้พนักงานหรือผู้ปฏิบัติงานในภาวะตื่นตัว เช่น อาจจะเป็นการจัดสภาพแวดล้อม แสง เสียง หรือการให้พนักงานมุ่งแก้ปัญหา หรือแสวงหาช่องทางปฏิบัติงานที่เหมาะสมด้วยตนเอง ให้รับผิดชอบงานเป็นส่วนๆ และมีอำนาจตัดสินใจในงานนั้น จะดีกว่าการทำงานตามที่ได้รับคำสั่ง ซึ่งจะพบในหน่วยงานหลายแห่งที่หัวหน้าไม่เคยปล่อยให้ลูกน้องได้คิดและทำได้ด้วยตนเอง คอยรับงานและฟังคำสั่งที่หัวหน้าจะสั่งงานมาให้เท่านั้น เมื่อทำเสร็จแล้วก็นำผลงานไปมอบให้และรับงานใหม่มาทำตามที่คำสั่งอีก วิธีนี้ถ้าลูกน้องเป็นคนเก่งและมีประสิทธิภาพจะเกิดความเบื่อหน่าย ทำให้ขาดแรงจูงใจในการทำงาน

จากความรู้ในเรื่องการคาดหวัง ที่ว่าการตั้งระดับความคาดหวังที่เป็นไปได้ พอดีและเหมาะสมสำหรับตนเอง ซึ่งมักจะคาดหวังตามค่านิยมของตน จะเป็นสิ่งกระตุ้นหรือสิ่งท้าทายให้มีชีวิตชีวา และมานะพยายามให้บรรลุเป้าหมายให้ได้ ดังนั้น ผู้จัดการองค์การจึงควรสื่อสาร สร้างความเข้าใจที่ดีให้เกิดแก่พนักงาน เพื่อให้ความคาดหวังนั้นๆ เป็นสิ่งที่เป็นไปได้เพื่อจะไม่เกิดความท้อแท้คับข้องใจ ซึ่งจะสร้างความเสียหายให้กับทั้งองค์การและตนเอง โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าใช้วิธีหลอกลวงให้พนักงานตั้งความหวังลมๆ แล้งๆ โดยเป็นจริงไม่ได้ จะเกิดผลเสียมากกว่าผลดีอย่างแน่นอน บางทีถึงขั้นทำลายองค์การให้เสียหาย หรืออาจเกิดปัญหาแก้แค้นในรูปแบบต่างๆ

จากความรู้เรื่องในสิ่งล่อใจ ที่ว่าสิ่งล่อใจเป็นแรงจูงใจภายนอกซึ่งอาจจะเป็นวัตถุ สัญลักษณ์ คำพูด ท่าทีของผู้แวดล้อมที่ก่อให้เกิดความพึงพอใจในบุคคล ใช้เป็นการจูงใจในการทำงานได้ ดังนั้นผู้จัดการหรือเจ้าขององค์การจึงควรพยายามทำความเข้าใจพนักงาน แล้วใช้สิ่งที่เขาพอใจมาเป็นสิ่งล่อใจให้เกิดพฤติกรรมตามต้องการ อาจจะเป็นรางวัล สิ่งของ คำชม เกียรติ โล่สัญลักษณ์ การจัดให้มีการประกวดชิงรางวัลหรือชิงความเป็นหนึ่งในงานบางงาน หรือแม้แต่การตั้งสัดส่วนโบนัสประจำปีตามอัตรายอดขายหรือปริมาณงาน ก็จัดว่ามีส่วนช่วยสร้างแรงจูงใจในการทำงานให้แก่พนักงานได้ ข้อควรระวังคือการเลือกสิ่งที่จะนำมาเป็นเครื่องล่อ ซึ่งจะต้องเลือกในสิ่งที่พนักงานพอใจหรืออยากได้

จากความรู้ในเรื่องแรงจูงใจภายนอกและแรงจูงใจภายใน ที่ว่าแรงจูงใจภายในให้ผลต่อพฤติกรรมการทำงานของพนักงานที่ถาวรมากว่าแรงจูงใจภายนอก ไม่ว่าจะได้ผลตอบแทนเป็นสิ่งของหรือรางวัลหรือไม่ ก็ยังคงทำงานดีสม่ำเสมอ ดังนั้นแม้ผู้จัดการองค์การจำเป็นต้องใช้แรงจุงใจภายนอกในช่วงต้นเพื่อให้เกิดพฤติกรรมการทำงานที่ดีของพนักงาน แต่ก็ต้องพยายามสอดแทรกให้เกิดแรงจูงใจภายในไปด้วย เช่น เมื่อใช้สิ่งล่อใจมาทำให้พนักงานขยันทำงาน เมื่อขยันก็ทำให้เกิดผลสำเร็จที่ดี ความสำเร็จในงานทำให้พนักงานสนใจงาน ให้ความสำคัญกับงาน อยากทำงานให้ดีต่อไป จัดว่าเริ่มเกิดแรงจูงใจภายในแล้ว เมื่อได้รับแรงเสริมจากผู้บริหารหรือหัวหน้างานให้ตระหนักในความสำคัญของงานนั้นๆ มากขึ้น โดยชี้ให้เห็นประโยชน์และคุณค่าในการทำงานดี ก็จะส่งผลให้พนักงานมีแนวโน้มตั้งใจทำงานดีสม่ำเสมอมากขึ้น ซึ่งบางทีก็อาจต้องใช้คำขวัญ สุภาษิต คำพังเพย บทกลอนสอนใจ เข้ามาช่วยเสริมสร้างแรงจูงใจภายในให้เกิดแก่พนักงานดังกล่าว

จากแนวคิดในทฤษฎี X ของแมคเกรเกอร์ ที่มองมนุษย์ว่าไม่ดีไม่ชอบทำงาน ถ้าจะทำงานก็ต่อเมื่อมีคนควบคุม สั่งการ และข่มขู่ลงโทษถ้าไม่ทำงาน แม้แนวความคิดนี้จะไม่สู้เป็นที่ยอมรับแพร่หลายนัก แต่ในสภาพความเป็นจริงก็มักพบว่ามีคนส่วนหนึ่งที่เป็นเช่นนี้ ดังนั้นการบังคับควบคุมและลงโทษก็อาจยังเป็นมาตรการที่จำเป็นต้องมีในหน่วยงาน แต่นักจิตวิทยาส่วนใหญ่ก็ยังเห็นว่า ก่อนใช้ควรคิดให้ดี ถ้ารุนแรงก็ก่อให้เกิดปัญหาประท้วงหรืออื่นๆ ในหน่วยงาน หรือแม้ไม่รุนแรงก็ให้ผลลบต่อความรู้สึกของพนักงานต่อองค์การ

จากแนวความคิดทฤษฎี Y ของแมคเกรเกอร์ ที่ว่ามนุษย์มีความดีมานะพยายาม ตั้งใจทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ มีความรับผิดชอบ มีความสามารถมีความต้องการเจริญก้าวหน้า และชอบอยู่เป็นพวก ดังนั้น ผุ้จัดการองค์การจึงควรสนใจสนับสนุนให้พนักงานได้ทำงานเป็นทีม ให้ช่วยเหลือกัน ให้รับผิดชอบงานเป็นชิ้นเป็นอัน ให้มีโอกาสและตัดสินใจได้ด้วยตัวเอง และมีอิสระในการวางแผนงาน เพื่อให้ได้รับความสำเร็จและเจริญก้าวหน้าตามทิศทางที่ควรเป็นของแต่ละบุคคล จะเป็นการสร้างแรงจูงใจในการทำงานให้กับพนักงานได้อีกส่วนหนึ่ง และช่วยให้พนักงานเกิดความรู้สึกที่ดีต่อองค์การ

จากการศึกษา “ปัจจัยด้านการบำรุงรักษา” ในทฤษฎีสองปัจจัยของเฮอร์เบอร์ก ซึ่งเป็นปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมของงาน แม้ผลการศึกษาจะพบว่าไม่ถึงกับทำให้เกิดแรงจูงใจในการทำงาน แต่ถ้าไม่จัดให้มีในหน่วยงานก็จะพบว่าพนักงานไม่พอใจ จึงเป็นแนวคิดแก่ผู้จัดการองค์การที่ต้องใส่ใจ ให้ความสำคัญ และจัดให้มีปัจจัยด้านการบำรุงรักษาในองค์การ ทั้งในด้านการนิเทศงาน นโยบายและการบริหารองค์การ ภาวะการทำงาน ความสัมพันธ์ระหว่างผู้ร่วมงาน ผู้ปฏิบัติงานกับผู้บริหาร ชีวิตส่วนตัวที่ดี และสภาพการทำงาน การจัดให้มีปัจจัยดังกล่าวเพื่อให้ทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกพอใจในงาน

จากการศึกษา “ปัจจัยด้านตัวกระตุ้น” ในทฤษฎีสองปัจัยของเฮอร์ซเบอร์ก ซึ่งเป็นปัจจัยด้านงาน ถ้าจัดให้มีขึ้นจะส่งผลให้พนักงานพึงพอใจ ปัจจัยด้านงานดังกล่าว ได้แก่ ความสัมฤทธิ์ผล การยอมรับนับถือจากคนอื่น ความน่าสนใจของงาน การได้มีโอกาสรับผิดชอบ โอกาสก้าวหน้าและโอกาสให้พนักงานตัดสินใจ รับผิดชอบในงาน ให้ทำงานร่วมกัน หรือพัฒนางานร่วมกัน เช่น อาจตั้งกลุ่มสร้างคุณภาพงาน ให้อิสระในการทำงาน ให้มีโอกาสรับทราบผลงานสม่ำเสมอเพื่อแสดงการยอมรับและให้ได้มีโอกาสลองงานใหม่ๆ รวมทั้งมอบงานพิเศษบางด้านให้ทำ ทั้งนี้ เพื่อเสริมสร้างความเจริญก้าวหน้าของพนักงาน

จากผลการศึกษาเรื่องแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ของแมคคลีแลนด์ ซึ่งเน้นจุดสำคัญที่ความต้องการความสำเร็จของบุคคลโดยบุคคลมิได้หวังรางวัลตอบแทนจากความสำเร็จนั้น หากแต่มีความสุขความพอใจกับผลงานที่สำเร็จได้ด้วยดี จึงเป็นแนวปฏิบัติแก้ผู้จัดการองค์การ ในการมอบหมางานที่เปิดโอกาสให้เขารับผิดชอบในงานนั้นให้มากที่สุด ผู้บริหารหลีกเลี่ยงการเข้าไปยุ่งเกี่ยว ให้ได้ทำงานตามระดับความสามารถ คือไม่ง่ายเกินไปหรือยากเกินไป และให้มีการสื่อสารเพื่อให้เจ้าตัวรับทราบผลงานโดยสม่ำเสมอและต่อเนื่อง เพื่อให้พนักงานนั้นๆ มั่นใจในความมั่นคงของความก้าวหน้าในงานของตนเอง ความมั่นคงของความก้าวหน้าในงาน ในที่นี้มิได้หมายถึงตำแหน่งงานหรือค่าตอบแทน แต่หมายถึงผลสัมฤทธิ์ของงานที่เป็นไปโดยต่อเนื่อง

จากทฤษฎีแรงจูงใจไร้สำนึกของซิกมันด์ ฟรอยด์ ที่ว่าแรงจูงใจไร้สำนึกเป็นสิ่งผลักดันให้เกิดพฤติกรรม แม้แนวคิดจากทฤษฎีดังกล่าวไม่สามารถนำมาเป็นแนวทางสร้างแรงจูงใจให้แก่พนักงานได้ เพราะแรงจูงใจไร้สำนึกเป็นเรื่องเฉพาะตัวของแต่ละบุคคล แต่ก็ช่วยให้ผู้จัดการองค์การเกิดความเข้าใจในพฤติกรรมที่เกิดจากแรงจูงใจไร้สำนึกของพนักงานได้บ้างไม่มากก็น้อย ถ้าแรงจูงใจไร้สำนึกมีอยู่จริงในบุคคล

จากทฤษฎีการจูงใจที่เนื่องมาจากสิ่งเร้าของกลุ่มพฤติกรรมนิยม ที่เห็นว่าควรใช้สิ่งเร้าที่เหมาะสมมาทำให้บุคคลแสดงพฤติกรรม และเมื่อเกิดพฤติกรรมที่พึงปรารถนาแล้วก็ให้แรงเสริมกับพฤติกรรมที่พึงปรารถนานั้นเพื่อให้แสดงพฤติกรรมที่ดีดังกล่าวอีกในเวลาต่อไป เป็นแนวความคิดแก่ผู้บริหารและผู้จัดการองค์การ ในการสร้างสิ่งแวดล้อมที่เหมาะสมที่จะกระตุ้นให้บุคคลทำงาน และเมื่อทำงานได้รับผลดีก็ควรมีระบบการให้แรงเสริมในลักษณะต่างๆ ตามที่พนักงานนั้นๆ ต้องการ เพื่อสนับสนุนให้มีพฤติกรรมการทำงานที่ดีโดยสม่ำเสมอต่อไป

แนวทางการสร้างเสริมแรงจูงใจในการทำงานดังกล่าวมาทั้ง 12 ประการ ซึ่งแยกกล่าวตามแนวคิดและการศึกษาตามหัวเรื่องทฤษฎี และผลการศึกษาของนักจิตวิทยาและนักวิจัยพฤติกรรมศาสตร์แต่ละด้าน จะเห็นได้ว่ามีบางแนวทางต่างกัน บางแนวทางใช้หลักการเดียวกันตามการศึกษาแล้ข้อค้นพบที่ได้ เนื่องจากเป็นการศึกษาธรรมชาติการจูงใจในมนุษย์ด้วยกัน ซึ่งเป็นภาวะปกติที่จะได้ข้อค้นพบทั้งส่วนที่เหมือนกันและต่างกัน เพราะมนุษย์มีทั้งลักษณะบางประการที่เป็นตัวร่วมที่คล้ายคลึงกัน และลักษณะบางประการที่แตกต่างกันไป ในการสร้างแรงจูงใจในการทำงานแก่บุคคลจึงต้องอาศัยหลักการและทฤษฎีอันเป็นข้อค้นพบจากบุคคลส่วนใหญ่ที่คล้ายคลึงกัน กับทั้บงต้องศึกษาลักษณะของบุคคลเฉพาะรายที่เป็นความแตกต่างระหว่างบุคคล เพื่อเลือกใช้กลวิธีที่เหมาะสมสอดคล้องกับบุคคลนั้น นอกจากนั้น บางครั้งยังพบว่ากลวิธีในการสร้างแรงจูงใจต่างๆ ที่ศึกษามามากมาย ไม่ว่าจะเลือกใช้วิธีใดๆ ก็ยังอาจไม่ได้ผล อาจต้องศึกษาทดลองด้วยตนเองจนกว่าจะพบวิธีที่ถูกต้องเหมาะสมในการสร้างแรงจูงใจในการทำงานให้เกิดแก่บุคคลเฉพาะรายบางคน

วันอาทิตย์ที่ 8 พฤศจิกายน พ.ศ. 2552

ทักษะผู้บริหารการศึกษา

ทักษะผู้บริหารการศึกษา


ปัจจุบันจากความเปลี่ยนแปลงของสังคม เศรษฐกิจ การเมือง เทคโนโลยี กฎหมายและเทคโนโลยีประกอบกับประชากรมีการศึกษามากขึ้น ซึ่งมีผลต่อการเรียกร้องในสิทธิและการบริการใหม่ๆ ทำให้การดำเนินงานในหน่วยงานต่างๆ ทั้งภาครัฐ และเอกชน ต้องปรับเปลี่ยนให้ทันกับสถานการณ์เปลี่ยนแปลง และความเจริญก้าวหน้าของโลก และสามารถตอบสนองความต้องการของประชาชนโดยเฉพาะการบริการขั้นพื้นฐานที่สำคัญโดยเฉพาะการศึกษาของประชาชนของประเทศ

การดำเนินงานในหน่วยงานผู้ที่มีบทบาทสำคัญต่อหน่วยงานหรือองค์การคือผู้นำ หรือผู้บริหารองค์การนั้นๆ ที่จะนำองค์การที่รับผิดชอบให้ปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล เพราะผู้บริหารเป็นผู้มีบทบาท และอิทธิพลสูงสุดต่อการเปลี่ยนแปลงด้านต่างๆของหน่วยงาน โดยเฉพาะหน่วยงานการศึกษาผู้บริหารหน่วยงานจะต้องมีศักยภาพและทักษะในการจัดการงานให้ประสบผลสำเร็จ

ทักษะที่สำคัญและจำเป็นสำหรับผู้บริหาร แคทซ์(Katz. 1974:90-102) กล่าวว่าทักษะที่สำคัญสำหรับผู้บริหารที่ประสบผลสำเร็จ มี 3 ทักษะ คือ ทักษะด้านความคิดรวบยอด(Conceptual Skills) ทักษะทางด้านมนุษย์สัมพันธ์(Human Skills) และทักษะทางด้านเทคนิค (Technical Skills) และ เครดและโรว์(Drake & Roe.1986:30) กล่าวว่าทักษะผู้บริหารสถานศึกษา มี 5 ทักษะ คือ 3 ทักษะ ของแคทซ์(Katz) และเพิ่มเติมอีก 2 ทักษะ คือ ทักษะด้านความรู้ความคิด(Cognitive Skills) และทักษะด้านการศึกษาและการสอน (Educational and Instructional Skills) เอกสารนี้ใช้ทักษะที่ผู้บริหารสถานศึกษาใช้ในการปฏิบัติงานมี 5 ทักษะ ประกอบด้วย ทักษะความคิดรวมยอด ทักษะทางด้านมนุษย์สัมพันธ์ ทักษะทางด้านเทคนิค ทักษะทางด้านการศึกษาและการสอน และทักษะทางด้านความรู้ความคิด

ความหมายของทักษะการบริหาร

แคทซ์(Katz. 1974:91)ให้ความหมายของทักษะว่า หมายถึง ความสามารถในการเปลี่ยนแปลงความรู้ ความเข้าใจออกมาในรูปของการกระทำ

พจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตสถาน พุทธศักราช 2525 (ราชบัณฑิตยสถาน.2539:392) ให้ความหมายว่า

ทักษะ หมายถึง ความชำนาญ ความเชี่ยวชาญ สอดคล้อง และ เสริมศักดิ์ วิศาลาภรณ์(2539:1)ให้ความหมายว่า ทักษะเป็นความชำนาญ หรือความเชี่ยวชาญในการทำอะไรอย่างใดอย่างหนึ่ง

มันดี และพรีโมซ์(Mondy &Premeaux.1995:6 อ้างถึงใน ชาตรี รัตนพิฑิธชัย.2547:13) ให้ความหมาย การบริหาร หมายถึง ศิลปะหรือกระบวนการดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์โดยอาศัยผู้อื่น และวิโรจน์ สารรัตนะ(2442:11อ้างถึงใน ชาตรี รัตนพิฑิธชัย.2547:13)ให้ความหมาย การบริหาร หมายถึง กระบวนการดำเนินงานเพื่อให้บรรลุจุดมุ่งหมายขององค์การโดยอาศัยหน้าที่หลักทางการบริหารด้านการวางแผน การจัดองค์การ การนำ และการควบคุม

สรุปทักษะการบริหาร หมายถึง ความสามารถของบุคคลด้านศักยภาพ ความชำนาญ หรือความเชี่ยวชาญในการนำเอาทรัพยากรมาใช้ในการดำเนินงานให้บรรลุตามวัตถุประสงค์อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลองค์การ

การใช้ทักษะการบริหารงาน หมายถึง การใช้ทักษะในการบริหารจัดการงานให้ส้ำเร็จตามวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่กำหนด ทักษะผู้บริหารสถานศึกษามีผู้ให้ความหมาย ว่าเป็นผู้ใช้ความรู้ ความชำนาญ หรือความเชี่ยวชาญในการบริหารงานสถานศึกษา โดยนำประสบการณ์มาปรับใช้ในการบริหารงานให้เป็นไปตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ ซึ่งความชำนาญเป็นการกระทำที่ต่อเนื่องสม่ำเสมอ ในอันที่จะก่อให้เกิดความชำนาญและความเชี่ยวชาญ ซึ่งเป็นคุณสมบัติที่สำคัญและมีความจำเป็นต่อการบริหารงานการศึกษาของผู้บริหารการศึกษา

ทักษะการบริหารสถานศึกษา มี 5 ด้าน แคทซ์(Katz)และเครดและโรว์(Drake & Roe) คือ

2.1 ทักษะด้านความรู้ความคิด (Cognitive Skills) หมายถึง ความรู้ ความชำนาญในการใช้ความรู้ความคิด ปัญญา และวิสัยทัศน์ในการบริหารหน่วยงานให้มีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล สามารถปรับปรุงเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานให้ทันต่อโลกทางการศึกษาในยุคปัจจุบัน ประกอบด้วย การใช้ความรู้ความเข้าใจในการจัดทำหลักสูตรได้สอดคล้องกับสภาพปัญหาของชุมชน สังคมและประเทศ การนำแนวคิดใหม่ ๆ มาใช้บริหารงานอย่างต่อเนื่อง นำนโยบายไปปฏิบัติโดยการแลกเปลี่ยนความรู้ความคิดเห็นซึ่งกันและกัน ใช้การบริหารงานอย่างเป็นระบบ มีการกระจายอำนาจและความรับผิดชอบให้ผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเหมาะสม และสามารถบริหารเวลาได้อย่างมีประสิทธิภาพ

2.2 ทักษะทางด้านเทคนิค(Technical Skills) หมายถึง ความสามารถของผู้บริหารในการใช้ความรู้ วิธีการ เทคนิค เครื่องมือ และอุปกรณ์ที่จำเป็นในการปฏิบัติภารกิจ อย่างใดอย่างหนึ่งอย่างเชี่ยวชาญ และชำนาญจากประสบการณ์ การศึกษา การฝึกอบรม มีความสามารถในการวางระบบงาน การจัดทำงบประมาณ การประชาสัมพันธ์หน่วยงาน ส่งเสริมให้ผู้ใต้บังคับบัญชานำเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้เพื่อความก้าวหน้าในการทำงาน สามารถแนะนำหรือชี้แนะให้ผู้อื่นปฏิบัติตามได้ ในการจัดหาวัสดุอุปกรณ์มาใช้ในการบริหารได้เหมาะสมกับสภาพของหน่วยงาน การใช้แผนปฏิบัติงานเป็นเครื่องมือในการบริหารงาน การนำเทคนิคกระบวนการบริหารมาประยุกต์ใช้ การใช้ภาษาสื่อสารที่เข้าใจง่ายทั้งการพูดและการเขียน ใช้วิธีประชาสัมพันธ์หลากหลายรูปแบบ ใช้เทคนิคพัฒนาวิชาการได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งมีทักษะที่สำคัญและจำเป็นที่ผู้บริหารควรรู้ และฝึกปฏิบัติ 8 ทักษะ (ปรียาพร วงศ์อนุตรโรจน์ (2535 : 23 - 24) คือ

2.2.1 เทคนิคการบริหารงาน ที่ผู้บริหารต้องใช้การตัดสินใจอย่างรอบคอบโดยอาศัยข้อมูลและเหตุผลในการบริหารงาน

2.2.2 เทคนิคการสั่งการ ผู้บริหารต้องสั่งอย่างชัดเจน เข้าใจง่าย ถูกต้องตามกาลเทศะให้เหมาะสมกับบุคคล

2.2.3 เทคนิคการรับฟังความคิดเห็น ผู้บริหารต้องสร้างบรรยากาศให้ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถแสดงความคิดเห็นได้ และวิเคราะห์พิจารณาความคิดเห็นก่อนจะนำไปใช้

2.2.4 เทคนิคการติชม ผู้บริหารควรติชมให้เหมาะกับกาลเทศะ และติชมในเรื่องผลงานโดยยึดหลักติเพื่อก่อ และชมเพื่อสร้างสรรค์ให้เกิดกำลังใจ

2.2.5 เทคนิคการก่อให้เกิดระเบียบวินัย ซึ่งการวางระเบียบวินัยควรคำนึงถึงความเหมาะสมและความสามารถนำไปปฏิบัติได้ โดยต้องแจ้งให้ทราบล่วงหน้าเพื่อการปฏิบัติ รวมทั้งมีมาตรการในการควบคุมการปฏิบัติตามระเบียบวินัย

2.2.6 เทคนิคการวางตน ควรวางตนเป็นตัวอย่างมีความเที่ยงตรง ยุติธรรมไม่เลือกที่รักมักที่ชัง แจกจ่ายงานให้ทั่วถึง ไม่ควรสนิทสนมกับผู้ใดโดยเฉพาะ

2.2.7 เทคนิคการสร้างมนุษย์สัมพันธ์ ต้องมีการติดต่อสัมพันธ์กับผู้ร่วมงานเข้าร่วมสังคมภายในองค์การ รวมทั้งการสร้างความสัมพันธ์กับภายนอก

2.2.8. เทคนิคการเพิ่มสมรรถภาพให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา ส่งเสริมให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้มีความก้าวหน้าในการทำงาน โดยการทำงานตามความรู้ความสามารถของตน และมีโอกาสได้ เลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่งรวมทั้งเป็นที่ปรึกษาให้กำลังใจกับผู้ใต้บังคับบัญชา

เดรค และโรว์ (Drake and Roe. 1986 : 29) กล่าวว่า ทักษะทางเทคนิค เป็นทักษะที่เกี่ยวข้องกับการมีความรู้ความเชี่ยวชาญ และความชำนาญในกิจกรรมอย่างใดอย่างหนึ่ง ความสามารถในการใช้เครื่องมือและเทคนิควิธีการในการทำกิจกรรม และ ไปเซ (Paisey. 1992 : 96) กล่าวว่า เป็นการรู้เกี่ยวกับงานที่ปฏิบัติในหน่วยงาน และสามารถปฏิบัติงานด้านบุคคล ระเบียบการ ในการควบคุม การหาแนวทาง และทำงานร่วมกัน ด้วยเทคนิคเฉพาะ คือผู้บริหารการศึกษาต้องมีความรู้ ในด้านการศึกษา ความสัมพันธ์กับชุมชน การเงินและสิ่งอำนวยความสะดวก และการพัฒนากำลังคน เสริมศักดิ์ วิศาลาภรณ์ (2539 : 2) ให้ความเห็นว่า ทักษะทางเทคนิคเป็นทักษะที่เกี่ยวข้อง กับการมีความรู้ ความเชี่ยวชาญ และความชำนาญในกิจกรรมอย่างใดอย่างหนึ่ง มีความสามารถในการใช้เครื่องมือและเทคนิควิธีในการทำกิจกรรมให้สำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพ สมยศ นาวีการ (2540 : 4) กล่าวว่า ทักษะทางเทคนิคเป็นความสามารถในการใช้ความรู้ วิธีการ เทคนิค และอุปกรณ์ที่จำเป็นต่อการปฏิบัติหน้าที่อย่างหนึ่งโดยเฉพาะ ส่วนสมหวัง พิธิยานุวัฒน์ และคณะ (2543 : 20 - 21) ให้ความเห็นว่าทักษะทางเทคนิค เป็นความสามารถในการทำงานเฉพาะอย่าง เกี่ยวกับกระบวนการ และเทคนิค โดยอาศัยความรู้ การวิเคราะห์ และการรู้จักใช้เครื่องมือในการปฏิบัติงาน ผู้บริหารจำเป็นต้องรู้และเข้าใจเพื่อการติดตามตรวจสอบการดำเนินงานและสร้างศรัทธาให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา

สรุป ทักษะทางเทคนิคเป็นทักษะการใช้ความรู้ กระบวนการ และเครื่องมือที่จำเป็นในการดำเนินงานเพื่อให้งานสำเร็จเป็นไปตามวัตถุประสงค์ ที่เกิดจากประสบการณ์ การศึกษา การฝึกอบรม และการกระทำที่สม่ำเสมอและต่อเนื่อง รวมทั้งส่งเสริมให้ผู้ใต้บังคับบัญชานำเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้เพื่อความก้าวหน้าในการทำงาน รวมทั้งสมารถแนะนำ ชี้แนะให้ผู้อื่นปฏิบัติตาม และฝึกฝนจนเกิดความชำนาญ เป็นทักษะในการจัดหาวัสดุอุปกรณ์มาใช้ในการบริหารได้เหมาะสมกับสภาพของหน่วยงาน การใช้แผนปฏิบัติงานเป็นเครื่องมือการบริหารงาน การนำเทคนิคกระบวนการบริหารมาประยุกต์ใช้ การสื่อสารด้วยภาษาที่เข้าใจง่ายทั้งการพูดและการเขียน ใช้วิธีประชาสัมพันธ์ที่หลากหลายรูปแบบ และใช้เทคนิคการพัฒนางานวิชาการได้อย่างมีประสิทธิภาพ

2.3 ทักษะทางการศึกษาและการสอน(Educational and Instructional Skills) หมายถึง ความรู้ความชำนาญในการจัดการและบริหารหลักสูตรการเรียนการสอนของผู้บริหารสถานศึกษา หรือโรงเรียน ที่สอดคล้องกับภารกิจนโยบายการศึกษาของรัฐ และพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ.2542 แก้ไขเพิ่มเติม พ.ศ.2545 ในการเป็นผู้นำทางวิชาการ มีความสามารถในการนิเทศการสอน เป็นผู้นำทางการศึกษา มีความรู้ เป็นนักวิชาการที่ดี ที่ใช้ความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับการศึกษาและการสอนถ่ายทอดแนะนำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความเข้าใจในการเรียนการสอนยิ่งขึ้น ที่สัมพันธ์กับสภาพเศรษฐกิจ สังคม ชีวิตและสิ่งแวดล้อม ในการบริหารหลักสูตรการเรียนการสอน การจัดตารางการเรียนการสอนสอดคล้องกับหลักสูตรและเหมาะสมตามวัยผู้เรียน ส่งเสริมให้ครูพัฒนาวิธีการสอนแบบยึดผู้เรียนเป็นสำคัญ ส่งเสริมให้ครูมีความก้าวหน้าทางวิชาการ การนิเทศการสอนอย่างสม่ำเสมอ การสนับสนุนให้ครูทำวิจัยในชั้นเรียนและนำผลการวัดผลของนักเรียนมาใช้ปรับปรุงหลักสูตร

งานทักษะการศึกษาและการสอน คือ งานวิชาการเป็นงานหลักของการบริหารสถานศึกษา งานวิชาการเกี่ยวข้องกับหลักสูตร การจัดโปรแกรมการศึกษา และพบว่าร้อยละ 40 ของงานทั้งหมดของผู้บริหารสถานศึกษาเป็นงานด้านการจัดการเรียนการสอน สมิธ และคนอื่น ๆ (Smith and others. 1961อ้างใน วีระวัฒน์ อุทัยรัตน์. 2539 : 99) สอดคล้องกับแนวคิดของ เดรค และโรว์ (Drake and Roe. 1986 : 29) ที่กล่าวว่าเป็นทักษะจำเป็นสำหรับผู้บริหารในฐานะเป็นผู้นำทางการศึกษาที่จะต้องมีความรู้ความเข้าใจในการเรียนการสอน และจันทรานี สงวนนาม (2545 : 19) กล่าวว่า ทักษะทางการศึกษาและการสอน เป็นทักษะที่จำเป็นสำหรับผู้บริหารสถานศึกษาถ้าผู้บริหารไม่เข้าใจการศึกษาก็ย่อมจะบริหารงานให้มีประสิทธิผลได้ยาก ซึ่งสถานศึกษาเป็นองค์การทางการศึกษาที่มีลักษณะเฉพาะและมีความแตกต่างจากองค์การอื่นซึ่ง แคมพ์เบลล์ และคณะ (Campbell and others. 1983 อ้างใน(จันทรานี สงวนนาม. 2545 : 125)กล่าวว่างานในหน้าที่ของผู้บริหารสถานศึกษา คือการส่งเสริมสนับสนุนการเรียนการสอน ซึ่งมีหน้าที่ 6 ประการ คือ

2.3.1 พัฒนาเป้าหมาย และนโยบายของสถานศึกษา

2.3.2 จัดโปรแกรมการเรียนการสอนให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์

2.3.3 จัดหาและจัดสรรทรัพยากรต่าง ๆ สนับสนุนการปฏิบัติตามแผนการสอนและโปรแกรมการสอนต่าง ๆ

2.3.4 สร้างและประสานงานกับหน่วยงานต่าง ๆ ภายในสถานศึกษาในการนำโปรแกรมหรือแผนงานไปปฏิบัติ

2.3.5 ประเมินประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการดำเนินงานในด้านกระบวนการและผลผลิต

2.3.6 เป็นตัวแทนของสถานศึกษาในการจัดกิจกรรมต่างๆที่สนับสนุนการเรียนการสอนกับชุมชน

สรุป ทักษะการศึกษาและการสอน เป็นทักษะที่ผู้บริหารใช้ความสามารถในการเป็นผู้นำทางการศึกษาและการเป็นผู้มีภูมิรู้ เป็นนักวิชาการที่ดี ใช้ความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับการเรียนการสอนถ่ายทอดแนะนำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความเข้าใจในการเรียนการสอน สอดคล้องกับภารกิจและนโยบายการศึกษา ที่สัมพันธ์กับสภาพเศรษฐกิจ สังคม ชีวิต และสิ่งแวดล้อม บริหารหลักสูตรการเรียนการสอนที่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของหลักสูตร เหมาะสมตามวัยของผู้เรียน และเป็นไปตามแผนที่กำหนด พร้อมส่งเสริมให้ครูมีการพัฒนาวิธีการสอนโดยยึดผู้เรียนเป็นสำคัญ ส่งเสริมให้ครูมีความก้าวหน้าทางวิชาการ การนิเทศการสอนอย่างสม่ำเสมอ รวมทั้งการสนับสนุนให้ครูทำวิจัยในชั้นเรียน และนำผลการสอบของนักเรียนมาใช้ปรับปรุงหลักสูตร

2.4 ทักษะทางมนุษย์ (Human Skills)หมายถึง การเข้าใจธรรมชาติของมนุษย์ ความต้องการของคน การสร้างขวัญกำลังใจแก่ผู้ร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา การกระตุ้น ยกย่องชมเชย ให้เกิดความสามัคคี การปรับตัวเข้ากับผู้อื่นในสถานการณ์ต่างๆ แก้ไขปัญหาความขัดแย้งที่เกิดกับบุคคลที่เกี่ยวข้อง ให้คำปรึกษาแนะนำแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาทุกคนทุกโอกาส มีหลักเกณฑ์ที่ดีในการตัดสินใจโดยคำนึงถึงประโยชน์ส่วนรวมเป็นหลัก มีการประสานความร่วมมือกับชุมชนในการให้มีส่วนร่วมในการจัดการศึกษา ดึงศักยภาพของบุคลากรมาใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อการดำเนินงานขององค์การ เป็นทักษะการทำงานกับปัจเจกบุคคล หรือกลุ่มบุคคล ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล เป็นความสามารถในการทำงานร่วมกับคนและการใช้คนเพื่อปฏิบัติภารกิจให้บรรลุเป้าหมายของหน่วยงาน เข้าใจสภาพธรรมชาติความต้องการของมนุษย์ รู้จักและเลือกใช้วิธีจูงใจให้ถูกต้องเหมาะสม สามารถเสริมสร้างความร่วมมือของทีมงาน

ทักษะทางมนุษย์ มีความสำคัญและจำเป็นในการบริหารงานให้มีประสิทธิภาพทุกระดับ ทั้งระดับต้น ระดับกลาง และระดับสูง โดยสามารถปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ได้อย่างเหมาะสม มีการยกย่องและให้ความสำคัญและเป็นกันเองกับผู้ใต้บังคับบัญชาในทุกสถานการณ์ พร้อมเปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการปฏิบัติงานตามความถนัดและความสามารถ ดูแลทุกข์สุขของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างทั่วถึง และใช้ความสามารถในการประสานงานกับผู้ใต้บังคับบัญชาและหน่วยงานอื่นในอันที่จะให้ความร่วมมือกับหน่วยงาน และการสร้างภาพพจน์ที่ดีให้กับหน่วยงาน เพื่อให้เกิดความศรัทธา และความไว้วางใจ แฮริส (Harris. 1963 : 15 – 16 อ้างถึงในสมบัติ โฆษิตวานิช. 2542 : 37) กล่าวว่า เป็นทักษะความเข้าอกเข้าใจ การรู้จักสังเกต สัมภาษณ์ ความสามารถในการอภิปราย สะท้อนความรู้สึก และการมีส่วนร่วมในการอภิปราย และการแสดงบทบาทสมมติ ซึ่งเกี่ยวข้องกับทักษะการตัดสินใจของผู้บริหาร ที่มีความสำคัญต่อการบริหารงาน ที่ถูกต้องเหมาะสมย่อมนำไปสู่การดำเนินงานที่บรรลุวัตถุประสงค์อย่างมีประสิทธิภาพ

สรุป ทักษะทางมนุษย์ เป็นทักษะที่ผู้บริหารต้องใช้ความสามารถในการทำงานร่วมกับคน และการใช้คนเพื่อปฏิบัติภารกิจให้บรรลุเป้าหมายของหน่วยงาน เข้าใจสภาพธรรมชาติความต้องการของมนุษย์พร้อม รู้จักและเลือกใช้วิธีจูงใจให้ถูกต้องเหมาะสม สามารถเสริมสร้างความร่วมมือของทีมงาน ในการสร้างขวัญกำลังใจแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา การปรับตัวเข้ากับผู้อื่นในสถานการณ์ต่าง ๆ สามารถแก้ไขปัญหาความขัดแย้งที่เกิดกับบุคคลที่เกี่ยวข้องได้ การใช้หลักเกณฑ์ที่ดีในการตัดสินใจโดยคำนึงถึงประโยชน์ของส่วนรวมเป็นหลัก การประสานความร่วมมือกับชุมชนให้มีส่วนร่วมในการจัดการศึกษา การส่งเสริมบรรยากาศที่เอื้อต่อ การทำงานและสามารถควบคุมอารมณ์ได้ดีเมื่อเผชิญกับปัญหาต่าง ๆ

2.5 ทักษะทางความคิดรวบยอด (Conceptual Skills) หมายถึง ความสามารถของผู้บริหารที่เข้าใจความสลับซับซ้อนขององค์การทั้งหมด ความสามารถในการมองเห็นองค์การในภาพรวม เหมือนนกที่มองจากที่สูง มีความเข้ใจถึงการเปลี่ยนแปลงภายนอกที่กระทบต่อองค์การ มีความสามารถในการประสานงานต่างๆเข้าด้วยกัน และสามารถปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ต่างๆ ในการบริหารให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลง มีความสามารถในการมองเห็นภาพ และเข้าใจหน่วยงานในทุกลักษณะโดยเน้นความสัมพันธ์ระหว่างงานและกิจกรรมต่าง ๆ ของหน่วยงานเข้าใจโครงสร้างภารกิจของการบริหารงานได้อย่างทะลุปรุโปร่ง พร้อมสามารถคาดการณ์สิ่งที่จะเกิดขึ้นและมีผลกระทบต่อหน่วยงาน การวิเคราะห์สภาพเศรษฐกิจ สังคม การเมือง และสิ่งแวดล้อม เพื่อใช้เป็นข้อมูลในการปฏิบัติงาน วิเคราะห์จุดแข็งและจุดด้อยขององค์การได้ มีการวางแผนพัฒนาการศึกษาได้ครอบคลุมทุกด้าน จัดระบบโครงสร้างการบริหารงานโดยยึดวัตถุประสงค์เป็นหลัก สามารถวิเคราะห์งานเพื่อจัดสรรที่เหมาะสมกับบุคลากร นำนโยบายของรัฐและแผนการศึกษามากำหนดเป็นแผนงาน วินิจฉัยปัญหาต่างๆ อย่างรอบคอบก่อนตัดสินใจ เดรค และ โรว์ (Drake and Roe. 1986 : 29) กล่าวว่า ทักษะทางความคิดรวบยอดเป็นความสามารถในการประสานสิ่งต่าง ๆ เข้าด้วยกัน และสามารถมองเห็น องค์การในภาพรวม ซึ่งผู้บริหารจะต้องรู้ถึงการพึ่งพาซึ่งกันและกันของส่วนต่าง ๆ หรือหน้าที่ต่าง ๆ ขององค์การ เข้าใจการเปลี่ยนแปลงที่จะมีผลกระทบต่อกันในส่วนอื่น ๆ ส่วน ซิทเทอลี (Sitterly. 1993 : 23) กล่าวว่า ทักษะทางความคิดรวบยอดเป็นความสามารถในการมองเห็นภาพรวมขององค์การ ที่ส่วนประกอบต่างๆต้องพึ่งพาซึ่งกันและกัน เมื่อส่วนใดส่วนหนึ่งเปลี่ยนแปลง จะมีผลกระทบกับส่วนอื่นๆ สมยศ นาวีการ (2540 : 25) ให้ความหมาย ทักษะทางความคิดรวบยอด คือ ความสามารถทางสมอง ในการประสาน และทำให้เป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของผลประโยชน์ และกิจกรรมต่าง ๆ ขององค์การ ทักษะทางความคิดรวบยอดเป็นความสามารถของผู้บริหารในการมององค์การโดยรวม และเข้าใจว่าส่วนต่างๆ ขององค์การขึ้นอยู่กับส่วนอื่นๆ การเปลี่ยนแปลงส่วนใดจะมีผลกระทบต่อองค์การโดยรวม ผู้บริหารต้องการทักษะความคิดรวบยอดในการพิจารณาปัจจัยต่างๆ ของสถานการณ์ว่ามีความเกี่ยวพันระหว่างกันอย่างไร เพื่อทำให้การกระทำของผู้บริหารเป็นผลดีกับองค์การ และสมหวัง พิธิยานุวัฒน์ และคณะ (2543 : 20) กล่าวว่าผู้บริหารจะต้องมีทักษะความคิดร่วมยอดในระดับมากในการเข้าใจในงานแต่ละบทบาทหน้าที่ขององค์การซึ่งขึ้นอยู่กับความร่วมมือของทุกฝ่าย และหากมีการเปลี่ยนแปลงในหน้าที่หรือหน่วยงานย่อยต่าง ๆ ส่วนใดส่วนหนึ่งก็จะกระทบกระเทือนถึงส่วนอื่นๆ ส่วน จันทรานี สงวนนาม (2545 : 15) ให้ความหมายของทักษะคตินิยมหรือทักษะทางความคิดรวบยอดว่า เป็นความสามารถในการมององค์การได้อย่างทะลุปรุโปร่ง เพื่อทำให้องค์การมีความสมบูรณ์โดยส่วนรวม ทำให้การทำงานของแต่ละบุคคลเหมาะสมกับองค์การ ซึ่งทักษะความคิดร่วมยอด ประกอบด้วยทักษะ 2 ระดับ คือระดับพื้นฐาน และระดับชั้นสูง

2.5.1 ทักษะการคิดพื้นฐาน คือ ทักษะการสื่อสาร ได้แก่ การฟัง การจำ การอ่าน การรับรู้ การเก็บความรู้ การดึงความรู้ การจำได้ การใช้ความรู้ การอธิบาย การทำความกระจ่าง การบรรยาย การพูด การเขียน และการแสดงออก ซึ่งเป็นทักษะขั้นพื้นฐานทั่วไป ได้แก่ การสังเกต การสำรวจ การตั้งคำถาม การรวบรวมข้อมูล การจัดหมวดหมู่ การตีความ การเชื่อมโยง การใช้เหตุผล การระบุ การจำแนกความแตกต่าง การจัดลำดับ การเปรียบเทียบ การอ้างอิง การแปลความ การขยายความ และการสรุปความ

2.5.2 ทักษะการคิดขั้นสูง คือ ทักษะการนิยาม การผสมผสาน การหาความเชื่อพื้นฐาน การวิเคราะห์ การสร้างและจัดระบบ การจัดโครงสร้าง การหาแบบแผน การทำนาย การตั้งสมมติฐาน การกำหนดเกณฑ์ การประยุกต์ การทดสอบสมมติฐาน และการพิสูจน์ กวี วงศ์พุฒ (2542 : 62) กล่าวว่า การบริหารงานผู้บริหารจะต้องคิดทุกวัน เพื่อให้งานสร้างสรรค์ และเปลี่ยนแปลงวิธีทำงาน ให้ทันตามกำหนดและการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีทำให้ต้องคิด ก้าวไกล เพื่อให้งานสัมพันธ์กับระบบดังกล่าว ทักษะทางความรู้ความคิดเป็นทักษะระดับพื้นฐานของผู้บริหาร ส่วนผู้บริหารการศึกษาจะต้องมีความรู้ที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน ด้านกฎระเบียบต่างๆ ความรู้และหลักการและทฤษฎีทางการบริหาร โดยใช้ทฤษฎีทางการบริหารเป็นแนวทางในการปฏิบัติงานและประยุกต์ใช้ ได้เหมาะสมและสอดคล้องกับสภาพองค์การ พร้อมค้นคว้าแนวคิดกลยุทธ์ใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง


สรุปได้ว่า ทักษะทางความรู้ความคิด หมายถึง ความรู้ความชำนาญที่เกิดจากพื้นฐาน ทางความรู้ ความคิด สติปัญญา และวิสัยทัศน์ เพื่อการบริหารงานของโรงเรียนให้มีประสิทธิภาพซึ่งประกอบด้วย การใช้ความรู้ความเข้าใจในการจัดทำหลักสูตรได้สอดคล้องกับสภาพปัญหาของชุมชนและสังคม การนำแนวคิดใหม่ ๆ มาใช้บริหารงานอย่างต่อเนื่อง การนำนโยบายไปสู่การปฏิบัติโดยแลกเปลี่ยนความรู้ความคิดเห็นซึ่งกันและกัน การบริหารงานอย่างเป็นระบบ การกระจายอำนาจและความรับผิดชอบให้ผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเหมาะสม และสามารถบริหารเวลาได้อย่างมีประสิทธิภาพ


ทฤษฎีที่ใช้ในทักษะผู้บริหาร เนื่องจากทักษะเป็นส่วนหนึ่งของภาวะผู้นำ ดังนั้น ทฤษฎีที่ใช้คือทฤษฎีภาวะผู้นำหรือทฤษฎีบทบาทผู้บริหาร เช่น

ทฤษฎีแรงจูงใจ เช่น ทฤษฎี X และ Y ของ Douglas McGregor.1906-1964 อ้างในศิริวรรณ เสรีรัตน์.2539:247-248)เป็นทฤษฎีที่ตรงกันข้ามกัน คือการจัดการความสัมพันธ์ของบุคลากร โดย ทฤษฎี X มองพนักงานขี้เกียจ ไม่กระตือรือร้น ไม่ชอบงาน และพยายามหลีกเลี่ยงงาน และ ทฤษฎี Y มองพนักงานมีความรับผิดชอบ มีความคิดริเริ่มในการแก้ปัญหาในการทำงาน และไม่มีความเบื่อหน่ายในการทำงาน ซึ่งผู้บริหารที่เลือกใช้ ทฤษฎี Y จะให้พนักงานควบคุมตนเอง และเลือกวิธีการเองเพื่อให้บรรลุจุดมุ่งหมายขององค์การ มากกว่าให้บุคคลอื่นควบคุม ซึ่งเป็นการบริหารที่ให้พนักงานมีส่วนร่วม เป็นทฤษฎีที่สอดคล้องกับทฤษฎีความต้องการของ Maslow

ทฤษฎีความต้องการ ประกอบด้วย

ทฤษฎีความต้องการตามลำดับขั้นของมาสโลว์(Maslow’s hierarchy of need) เป็นทฤษฎี ความต้องการตามลำดับขั้น หรือทฤษฎีจูงใจของมาสโลว์ โดย Abraham Maslow อ้างในศิริวรรณ เสรีรัตน์.2539:36,248-250)คือ สิ่งกระตุ้นให้คนแสดงพฤติกรรมเพื่อตอบสนองตามความต้องการ มี 5 ขั้น 1) ความต้องการด้านร่างกาย เป็นความต้องการเพื่อการอยู่รอด 2)ความต้องการความมั่นคงหรือปลอดภัย เป็นความต้องการที่เป็นอิสระทางร่างกาย และเกรงกลัวต่อการสูญเสียงาน ทรัพย์สินหรือที่อยู่อาศัย 3)ความต้องการการยอมรับ หรือความผูกพัน เป็นความต้องการได้รับการยอมรับจากบุคคลอื่น 4)ความต้องการการยกย่อง เป็นความต้องการที่ได้รับการยกย่องจากบุคคลอื่น เป็นความพึงพอใจในอำนาจ มีความภาคภูมิใจในสถานะ และความเชื่อมั่นในตนเอง และ 5)ความต้องการความสำเร็จในชีวิต เป็นความต้องการความสำเร็จตามที่ต้องการ ดังนั้น ผู้บริหารต้องใช้หลักการบริหารโดยคำนึงถึงความต้องการของคนทั้ง 5 ขั้น

ทฤษฎีการจูงใจของ ERG ของ Alderfer (Alderfer’s ERG theory)เป็นทฤษฎีลำดับขั้นความ

ต้องการ มี 3 ระดับ คือ1)ความต้องการอยู่รอด(Existence need (E)เป็นความต้องการระดับต่ำสุดเทียบกับความต้องการของมาส์โลว์คือความต้องการด้านร่างกายและความต้องการความปลอดภัย 2) ความต้องการความสัมพันธ์(Related need (R)คือความต้องการทางสังคม เป็นความต้องการความปลอดภัย และความต้องการยกย่องรวมกันตามทฤษฎีของมาสโลว์ และ3)ความต้องการความเจริญก้าวหน้า (Growth need (R) เป็นความต้องการการยกย่อง และต้องการประสบผลสำเร็จตามทฤษฎีของมาสโลว์

ทฤษฎีสองปัจจัยของ Herberg (Herberg’s two factor theory) เป็นทฤษฎีแรงจูงใจเกี่ยวกับ

ความพึงพอใจและไม่พึงพอใจในการทำงาน ประกอบด้วย 2 ปัจจัย คือ 1)ปัจจัยสุขอนามัย (Hygiene factor)เป็นปัจจัยที่สร้างความไม่พึงพอใจในการทำงาน เป็นปัจจัยที่ไม่ได้เพิ่มแรงจูงใจในการทำงานแต่เป็นปัจจัยที่ป้องกันไม่ให้ผลผลิตลดลง คือเป็นปัจจัยด้านสภาพแวดล้อมในการทำงาน 2)ปัจจัยจูงใจ(motivation) เป็นปัจจัยที่สร้างความพึงพอใจในการทำงาน เป็นปัจจัยภายใน หรืออนามัยในการทำงาน

ทฤษฎีความต้องการที่แสวงหาความต้องการเฉพาะอย่าง Mc Clelland (Mc Clelland’s

acquired need theory)เป็นทฤษฎีการแสวงหาการเรียนรู้ตามความต้องการของแต่ละบุคคลด้านใดด้านหนึ่ง เป็นการจูงใจความต้องการพื้นฐาน 3 ด้าน คือ ความต้องการอำนาจ 2)ความต้องการความผูกพัน และ3)ความต้องการความสำเร็จ


3. ทฤษฎีกระบวนการการจูงใจ หรือทฤษฎีความเข้าใจ เป็นการใช้กระบวนการคิดในการตัดสินใจที่จะกระทำสิ่งที่ต้องการ เป็นสิ่งกระตุ้นการกระทำที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน คือ 1)การรับรู้ของบุคคลที่ใช้ความพยายามนำไปสู่ผลลัพธ์การทำงาน(Bovee and other.1993:G-5อ้างใน ศิริวรรณ เสรีรัตน์.2539:255)เป็นการประเมินศักยภาพหรือความสามารถในการทำงานว่าสามารถดำเนินงานได้บรรลุความต้องการหรือไม่และพยายามปฏิบัติงานให้ประสบผลสำเร็จซึ่งจะนำมาสู่ความคาดหวัง 2)ความคาดหวังผลลัพธ์จากการทำงาน เป็นการรับรู้ความสัมพันธ์ระหว่างการทำงานกับความเป็นไปได้ในผลลัพธ์ที่แตกต่างกัน จากสภาพแวดล้อมและรางวัลที่จะได้รับ 3)การรับรู้ถึงการทำงานที่จะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ หรือคุณค่าความพอใจในผลลัพธ์ และความต้องการที่จะได้รับรางวัลจากผลการทำงานนั้น

3.1.ทฤษฎีความคาดหวังของ Vroom (Vroom’s expectancy theory) คือการจูงใจของบุคคลมีผลต่อผลลัพธ์จากการใช้ความพยายามทางบวกและทางลบ คูณด้วยความเชื่อมันจากการใช้ความพยายามเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

3.2 ทฤษฎีความยุติธรรม (Equity theory)คือการใช้วิจารณญาณของบุคคลกับความยุติธรรมของรางวัลที่ได้รับโดยเปรียบเทียบกับปัจจัยนำเข้าและปัจจัยพยายาม ประสบการณ์ การศึกษา ฯ และรางวัล

4. ทฤษฎีการเสริมแรง (Reinforcement theories) เป็นแรงจูงใจพื้นฐานที่ใช้ในการปรับปรุงพฤติกรรม และเทคนิคในการเปลี่ยนพฤติกรรมของคน ซึ่งเกี่ยวกับวิธีการ สาเหตุการให้รางวัล และการลงโทษซึ่งมีอิทธิพลต่อพฤติกรรม มี 4 วิธี คือ 1)การเสริมแรงทางบวก หมายถึงการบริหารรางวัลตอบแทนตามผลการปฏิบัติงานเพื่อให้เกิดพฤติกรรมตามที่ต้องการ สร้างให้เกิดพฤติกรรมมากขึ้นด้วยการให้รางวัลสำหรับการกระทำอย่างใดอย่างหนึ่ง 2) การเรียนรู้การหลักเลี่ยงปัญหา หรือการเสริมแรงทางลบ คือการจัดลำดับเหตุ(ปัญหา)ที่ไม่น่าพอใจต่อพฤติกรรมที่พึงพอใจ การเรียนรู้จะเกิดขึ้นเพราะกลัวผลร้ายที่จะได้รับ 3) การยับยั้งพฤติกรรม คือการเลิกรางวัลเพื่อยับยั้งพฤติกรรมอย่างใดอย่างหนึ่ง เป็นการปราม 4) การลงโทษ คือการปรับพฤติกรรมจากผลด้านลบ


5.ทฤษฎีระบบ และทฤษฎีเชิงสถานการณ์

5.1 ทฤษฎีระบบ(System theory)เป็นกระบวนการทำงานที่มีความสัมพันธ์เกี่ยวข้องกันเพื่อบรรลุจุดหมายร่วมกัน โดยระบบประกอบด้วย ปัจจัยนำเข้า กระบวนการแปรสภาพ ผลผลิต และการป้อนกลับ ซึ่ง 1)ปัจจัยน้ำเข้า(Input) ประกอบด้วย ทรัพยากรที่ใช้ในการผลิตหรือสินค้าและบริหาร คือ คน สิ่งแวดล้อมทางกายภาพ เงิน และข้อมูล 2) กระบวนการแปรสภาพ (Transformation) ประกอบด้วยการจัดการ เทคโนโลยี และการปฏิบัติการผลิต เพื่อเปลี่ยนปัจจัยนำเข้าให้เป็นผลผลิต 3) ผลผลิต(Output)เป็นสินค้า หรือบริการ กำไร และขาดทุน ที่ผู้บริหารและพนักงานต้องการให้บรรลุจุดมุ่งหมาย 4)การป้อนกลับ(Feedback)เป็นข้อมูลเกี่ยวกับสภาพและผลลัพธ์กิจกรรมองค์การ เป็นข้อมูลเพื่อใช้ปรับปรุงปัจจัยนำเข้า และกระบวนการแปรสภาพ เพื่อให้สินค้าหรือบริการที่ผลิตได้มีความพึงพอใจมากขึ้น เป็นทฤษฎีที่มองว่าระบบต่างๆ มีความสัมพันธ์และมีปฏิกิริยาต่อกัน

5.2 ทฤษฎีเชิงสถานการณ์(Contingency theory of management) เป็นทฤษฎีการจัดการเชิงสถานการณ์ทั้งนี้เนื่องจากสถานการณ์ต่างๆ มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

บรรณานุกรม
กวี วงศ์พุฒ. (2542). ภาวะผู้นำ. พิมพ์ครั้งที่ 5. กรุงเทพฯ : ศูนย์ส่งเสริมวิชาชีพ.
จันทรานี สงวนนาม. 2545. ทฤษฎีและแนวปฏิบัติในการบริหารสถานศึกษา. กรุงเทพฯ : บุ๊คพอยท์.
ชาตรี รัตนพิพิธชัย. 2547. ความสัมพันธ์ระหว่างการใช้ทักษะการบริหารงานของผู้บริหารโรงเรียนกับการ
ประกันคุณภาพภายในของโรงเรียน สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาราชบุรี เขต 1
บัณฑิตวิทยาลัย มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ
ปรียาพร วงศ์อนุตรโรจน์. 2535 . การบริหารงานวิชาการ. กรุงเทพ: สำนักพิมพ์วัฒนาพานิช.
ภิภพ วชังเงิน. 2547.พฤติกรรรมองค์การ Organization Behavior.กรุงเทพ:รวมสาส์น(1977)จำกัด
ราชบัณฑิตยสถาน. 2539. พจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน พุทธศักราช 2525. พิมพ์ครั้งที่ 5กรุงเทพ : ราชบัณฑิตยสถาน.
วีระวัฒน์ อุทัยรัตน์. 2539. “ แนวคิดในการบริหารสถาบันการศึกษา : ทฤษฎีและการปฏิบัติ, ”
ครุศาสตรดุษฎีบัณฑิต และครุศาสตรมหาบัณฑิต. คณะศึกษาศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.
สมยศ นาวีการ. 2540. การบริหาร. พิมพ์ครั้งที่ 2. กรุงเทพฯ : สามัคคีสาร (ดอกหญ้า).
สมหวัง พิธิยานุวัฒน์ และคณะ. 2543. รายงานการวิจัยเอกสารเรื่องใบอนุญาตประกอบวิชาชีพ
ผู้บริหาร. กรุงเทพฯ : ภาพพิมพ์.
เสริมศักดิ์ วิศาลาภรณ์. 2539. ทักษะที่จำเป็นสำหรับผู้บริหารการศึกษา.เอกสารประกอบคำสอน.
อัดสำเนา
สมบัติ โฆษิตวานิช. (2542). การศึกษาการใช้ทักษะการบริหารของหัวหน้าฝ่ายการเจ้าหน้าที่ตาม
การรับรู้ของตนเอง และของผู้อำนวยการการประถมศึกษาจังหวัด สังกัดสำนักงาน
คณะกรรมการการประถมศึกษาแห่งชาติ. วิทยานิพนธ์ ค.ม.(การบริหารการศึกษา).
บัณฑิตวิทยาลัย จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย. ถ่ายเอกสาร.
ศิริวรรณ เสรีรัตน์,ลัทธิกาล ศรีวะรมย์,สมชาย หิรัญกิตติ,สุดา สุวรรณาภิรมย์,ชวลิต ประภวานนท์.2539.
องค์การและการจัดการ ฉบับมาตรฐาน Organization and management .กรุงเทพ: ธีระฟิล์ม.Drake,Thelbert L. and William H. Roe. 1986. The Pricipalship. 3 rd ed.New York :Macmillan.
Katz.Robert L.(1974,September-October) ” Skill of AN Effective Administrator.” Harward Business Review.

วันเสาร์ที่ 7 พฤศจิกายน พ.ศ. 2552

การบริหารทรัพยากรทางการศึกษา

การบริหารทรัพยากรทางการศึกษา หมายถึง สิ่งต่างๆที่ทำให้การจัดการศึกษาบรรลุวัตถุประสงค์ ทรัพยากรทางการศึกษาจึงครอบคลุมอยู่ในความหมายต่างๆไม่ว่าจะมองในแง่ของทางเศรษฐศาสตร์ หรือทางการบริหารก็ตาม การดำเนินการกับทรัพยากรเหล่านี้ต้องมีหลักการ วิธีการ และแนวคิดเป็นกรอบเพื่อให้เกิดผลและมีประสิทธิภาพสูงสุด แต่เนื่องจากการศึกษาเป็นงานใหญ่ ขอบข่ายกว้างขวางครอบคลุมหลายส่วน ทรัพยากรจึงมีเป็นจำนวนมากและกลากหลายรูปแบบ เช่น ทรัพยากรทางการเงิน วัสดุอุปกรณ์ และการบริหารจัดการ รวมทั้งทรัพยากรบุคคลด้วย


หลักการบริหารทรัพยากรทางการศึกษา

หลักการบริหารทางการศึกษาแบ่งออกเป็น 2 ตอน ตามระดับการศึกษา คือระดับการศึกษาขั้นพื้นฐานและระดับอุดมศึกษา

1. ระดับการศึกษาขั้นพื้นฐาน การบริหารในระดับนี้ต้องมุ่งตอบสนองเจตนา-รมณ์แห่งพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2542 ที่เน้นความสำคัญของตัวผู้เรียน และเน้นการบริหารที่ใช้โรงเรียนเป็นฐาน ตามโครงสร้างการกระจายอำนาจ การบริหารทรัพยากรจะเป็นกลไกหรือเครื่องมือสำคัญที่กระตุ้นให้สถานศึกษาดำเนินการเพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์และเป้าหมายในการจัดการศึกษาดังกล่าว จึงกำหนดหลักการสำคัญดังนี้

1.1 หลักความเป็นธรรม (Equity)

1.2 หลักความเสมอภาค (Equality)

1.3 หลักประสิทธิภาพและประสิทธิผล (Efficiency and Effectiveness)

1.4 หลักความพอเพียง (Adequacy)

1.5 หลักการกระจายอำนาจ (Decentralization)

1.6 หลักเสรีภาพ (Freedom of Choice)

1.7 หลักการปฏิบัติได้จริง (Practicality)


แนวปฏิบัติในการบริหารทรัพยากรทางการศึกษา

สถานศึกษาขั้นพื้นฐานต่อไปจะอยู่ในความดูแลของสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาเพราะฉะนั้นการดำเนินการด้านงบประมาณหรือทรัพยากร ที่จะได้รับจากทางรัฐบาลจึงต้องดำเนินการผ่านเขตพื้นที่การศึกษา ยกเว้นรายได้ที่สถานศึกษาสามารถหาได้เองไม่ต้องส่งคลังเป็นรายได้แผ่นดินเช่นที่เคยเป็นมา แต่สถานศึกษาจะมีฐานะเป็นหน่วยงบประมาณและหน่วยบริหารการเงินของตนเองด้วยแต่ยังต้องมีเขตพื้นที่ดูแลอีกชั้นหนึ่งเนื่องจากสถานศึกษาไม่ได้มีฐานะเป็นนิติบุคคล จึงไม่สามารถรับงบประมาณโดยตรงจากสำนักงานงบประมาณได้และแนวคิดทางการบริหารการศึกษาที่ต้องการให้มีการใช้ทรัพยากรร่วมกันให้เกิดประโยชน์สูงสุด การให้เขตพื้นที่การศึกษาเป็นตัวกลางประสานระหว่างสถานศึกษาต่างๆจึงเป็นการดี


งานที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรทางการศึกษา


การบริหารทรัพยากรทางการศึกษาในแนวทางการปฏิรูปการศึกษาตามพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2542 นั้นต้องตอบสนองต่อนโยบายที่สำคัญดังนี้

1. การระดมทรัพยากรและการลงทุนด้านงบประมาณ การเงินและทรัพย์สินจากทุกส่วนของสังคมเพื่อนำมาใช้จัดการศึกษา

2. ให้รัฐจัดสรรงบประมาณแผ่นดินให้กับการศึกษา โดยจัดสรรเงินอุดหนุนรายบุคคลให้แก่ผู้เรียนการศึกษาภาคบังคับและการศึกษาขั้นพื้นฐานที่จัดโดยรัฐและเอกชนให้เท่าเทียมกันและจัดสรรเงินเพิ่มเติมให้แก่ผู้เรียนที่มีความต้องการพิเศษ

3. ให้สถานศึกษามีอิสระในการบริหารงบประมาณและทรัพยากรทางการศึกษาควบคู่กับระบบการบริหารการเงินและบัญชี ระบบการตรวจสอบ ติดตามและประเมินประสิทธิภาพการใช้จ่ายงบประมาณ


แนวปฏิบัติในการนำระบบการบริหารจัดการทรัพยากรทางหารศึกษาที่เกี่ยวข้องกับสถานศึกษามีดังนี้

1. พัฒนาระบบสารสนเทศเพื่อการบริหารทรัพยากร

2. พัฒนาระบบงบประมาณและบัญชีของส่วนกลาง

3. พัฒนาระบบการตรวจสอบ ติดตามประเมินประสิทธิภาพและประสิทธิผล

4. พัฒนาระบบการตรวจสอบและประเมินผลการดำเนินงานของสถานศึกษาและเขตพื้นที่การศึกษา

5. พัฒนาระบบบริหารบุคคลทางการศึกษา

ดังนั้นสถานศึกษาจะต้องปฏิบัติในเรื่องต่างๆดังต่อไปนี้

1. การจัดทำระบบสารสนเทศของสถานศึกษาเพื่อการตรวจสอบและรองรับการประเมินภายในและภายนอก

2. ควรมีคณะกรรมการหรือหน่วยงานเฉพาะเรื่องเพื่อทำหน้าที่ศึกษาวิเคราะห์พัฒนารูปแบบวิธีคำนวณค่าใช้จ่ายรายบุคคล

3. สถานศึกษาต้องจัดให้มีมาตรฐานการจัดการทางการเงิน 7 ประการ คือ

3.1 การวางแผนงบประมาณ

3.2 การคำนวณต้นทุนของกิจกรรม

3.3 การจัดระบบการจัดซื้อจัดจ้าง

3.4 การบริหารทางการเงินและการควบคุมงบประมาณ

3.5 การรายงานทางการเงินและผลการดำเนินงาน

3.6 การบริหารสินทรัพย์

3.7 การตรวจสอบภายใน

4. เปลี่ยนระบบบัญชีจากเกณฑ์เงินสด

5. ต้องมีระบบตรวจสอบ ความโปร่งใส

การเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรทางการศึกษา

Rob Cuthbert ได้ให้กลยุทธ์กว้างๆในการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรทางการศึกษามี 2 แนวทางคือ

1. การลดค่าใช้จ่ายต่อหน่วยในการดำเนินการโดยไม่เปลี่ยนรูปแบบขององค์กร

2. การเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรเพื่อลดค่าใช้จ่าย

World Bank ได้ให้แนวทางในการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรทางการศึกษาคือ

1. ให้ครุอาจารย์ 1 คนรับผิดชอบนักเรียน 20-25 คน

2. กำหนดมาตรฐานของห้องเรียนและรายวิชา

3. ลดอัตราบุคลากร

4. เพิ่มจำนวนชั่วโมงสอนของอาจารย์

5. ใช้วิธีการศึกษาด้วยตัวเอง

6. ต้องหาแหล่งเงินทุนเพิ่มขึ้น

7. ต้องจำกัดและควบคุมค่าใช้จ่ายต่อหน่วยงาน

Jamil Salmi ได้ให้แนวทางในการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรทางการศึกษาดังนี้

1. การบริหารสถานศึกษาต้องเน้นประสิทธิภาพมากขึ้นและต้องให้ความมั่นใจว่าทรัพยากรถูกใช้ออกไปอย่างคุ้มค่า

2. ควรเปลี่ยนแปลงการบริหารแบบเดิมที่รวมอำนาจไว้ที่ส่วนกลางมาเป็นการกระจายอำนาจ

3. นำเอาระบบงบประมาณและวิธีการเงินที่ยืดหยุ่นมาใช้

4. จัดตั้งระบบ MIS ช่วยในการตัดสินใจของผู้บริหารสถานศึกษาเกี่ยวกับการใช้ทรัพยากรและสถานการณ์ทางทรัพยากร

5. มีระบบการคัดเลือกนักศึกษาที่เหมาะสมเพื่อหม่ให้ศูนย์เปล่าจากการเรียนไม่จบหรือลาออกกลางคัน

6. มีการยุบรวมภาควิชา คณะหรือโปรแกรมที่ไม่คุ้ม

7. ลดความซับซ้อนของการใช้ทรัพยากรบุคคลและเครื่องมือ

8. หาแหล่งเงินภายนอกเพิ่ม

9. สนับสนุนให้เอกชนเข้ามามากขึ้น


การวางแผนและการบริหารทรัพยากรทางการศึกษา

ความจำเป็นในการบริหารทรัพยากรทางหารศึกษา

1. เพื่อสนับสนุนในการดำเนินกิจกรรมทุกๆกิจกรรมไม่ว่าจะเป็น คน วัสดุ หรือสิ่งอื่นๆ

2. เพื่อเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการดำเนินงานในการจัดสรรทรัพยากรให้แก่หน่วยงานนั้นๆ

3. เพื่อเป็นการควบคุมการดำเนินงานขององค์การหรือผู้รับผิดชอบการบริหารทรัพยากร

4. เพื่อเป็นการส่งเสริมกิจกรรมใหม่ๆ

5. เพื่อเป็นการกระจายทรัพยากร

หลักในการบริหารทรัพยากรทางหารศึกษา

1. หลักความเสมอภาค ในการบริหารทรัพยากรต้องถือหลักความเสมอภาค

อย่างเคร่งครัดคือต้องมีความเสมอภาคในด้านคุณภาพและความเสมอภาคในด้านโอกาส

ความเสมอภาคแบ่งออกเป็น 2 ประเภท

1.1 ความเสมอภาคในแนวราบ ได้แก่ นักเรียนกลุ่มและภาวะเหมือนกันจะได้รับการปฏิบัติทัดเทียมกัน

1.2 ความเสมอภาคในแนวตั้ง ได้แก่ การกระทำกับนักเรียนที่แตกต่างหันออกไป

2. หลักประสิทธิผล หลักการดำเนินงานของหน่วยงานก็คือการบรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ของหน่วยงานนั้นๆได้กำหนดไว้ การใช้หรือการบริหารทรัพยากรก็คือพยายามหาสิ่งมาช่วยเหลือสนับสนุนให้การดำเนินงานของกิจกรรมต่างๆบรรลุเป้าหมาย

3. หลักประสิทธิภาพ ความมีประสิทธิภาพในการบริหารจะรวมทั้งประสิทธิภาพในการจัดสรร ประสิทธิภาพในการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า เช่น คน เงิน วัสดุ อาคาร สถานที่หรือที่ดิน

การวางแผน ตามพจนานุกรมฉบับบัณฑิตราชยสถาน 2542 หมายถึง การกำหนดแผนหรือโครงการที่จะดำเนินการต่อไป

การวางแผน เป็นกระบวนการหนึ่งที่ทำให้การปฏิบัติภารกิจสามารถดำเนินไปอย่างมีทิศทางและบรรลุผลตามวัตถุประสงค์

การวางแผนการใช้ทรัพยากรทางการศึกษา เป็นจุดเริ่มต้นของกิจกรรมทางหารศึกษาที่สำคัญยิ่ง ผู้บริหารสถานศึกษามีบทบาทภารกิจในการวางแผนและการบริหารทรัพยากรทางการศึกษาดังต่อไปนี้

1. กำหนดนโยบายและแผนของสถานศึกษา โดยการรวบรวมข้อมูลพื้นฐานต่างๆทั้งปัจจัยภายนอก ปัจจัยภายใน มาวิเคราะห์กำหนดเป็นนโยบายและแผนของสถานศึกษาให้สนองกับพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พุทธศักราช 2542 และสอดคล้องกับบริบทของสถานศึกษา ซึ่งในแผนงานควรมีรายละเอียด ดังต่อไปนี้

- วัตถุประสงค์ของการดำเนินงาน

- ขั้นตอนการดำเนินงาน

- ระยะเวลาของการดำเนินงาน

- ทรัพยากรที่ต้องใช้ในการดำเนินงาน

- ตัวชี้วัดความสำเร็จของการดำเนินงาน

- การนิเทศกำกับติดตามการดำเนินงาน

- การประเมินผลการดำเนินงาน

2. การบริหารทรัพยากร โดยการรวบรวมทรัพยากรต่างๆที่ต้องใช้ในการดำเนิน

งานจากแผนงาน นำมาจัดเรียงลำดับความสำคัญก่อน-หลังเพื่อจัดสรรและใช้ทรัพยากรที่ได้มาอย่างมีประสิทธิภาพประสิทธิผลเกิดประโยชน์คุ้มค่าสูงสุด

3. การประเมินผลการใช้ทรัพยากร เพื่อตรวจสอบความสามารถในการนำทรัพยากรไปใช้ว่าตรงกับความต้องการหรือไม่เพียงไร เกิดผลสำเร็จอย่างไร

4. การนำผลการประเมินไปใช้ เมื่อประเมินผลการใช้ทรัพยากรจะได้รับข้อมูลย้อนกลับ ซึ่งสามารถนำไปปรับปรุง พัฒนาบริหารทรัพยากรในด้านต่างๆ เช่น การจัดสรร การใช้และควบคุม ตรวจสอบเป็นต้น


แหล่งทรัพยากรทางการศึกษา

1. งบประมาณแผ่นดิน

2. เงินนอกงบประมาณ

3. เงินจากการลงทุน

4. ทรัพยากรจากชุมชน แบ่งเป็น 2 รูปแบบ

4.1 รูปแบบที่ 1 เป็นการให้แก่บุคลากรโดยตรง เช่นให้ทุนอุดหนุนในการศึกษา การศึกษาวิจัยค้นคว้า

4.2 รูปแบบที่ 2 ให้การอุดหนุนแก่สถาบันโดยส่วนรวม เช่นการให้วัสดุอุปกรณ์ เครื่องใช้ต่างๆ

5. แหล่งทรัพยากรต่างประเทศ

5.1 จากภาครัฐ ได้จากงบประมาณแผ่นดิน เงินอุดหนุนจากภาครัฐบาล

5.2 จากเอกชน เช่น การลงทุน การบริจาคช่วยเหลือสนับสนุนจากทั้งชุมชนหรือหน่วยงานทั้งในและต่างประเทศ

5.3 รายได้จากการดำเนินงาน เช่น เงินค่าบำรุงการศึกษา ค่าหน่วยกิต

ค่าลงทะเบียน ค่าจำหน่ายวัสดุอุปกรณ์การศึกษาที่ผลิตจาก

สถาบันการศึกษา

การระดุมทรัพยากรท้องถิ่นให้เกิดประโยชน์สูงสุดในการจัดการศึกษา

การระดุมทรัพยากรท้องถิ่นให้เกิดประโยชน์สูงสุดในการจัดการศึกษา เป็นกิจกรรมสำคัญที่ผู้บริหารสถานศึกษาควรตระหนัก และให้ความสำคัญมาเป็นพิเศษ เนื่องจากว่า

1. สถานศึกษาต่างมีข้อจำกัดเกี่ยวกับทรัพยากรทางการศึกษาที่ใช้ในการบริหารสถานศึกษาที่จะได้รับจากรัฐ

2. การคำนึงถึงการมีประสิทธิภาพ ในการใช้ทรัพยากรทางการบริหาร

อย่างที่ทราบกันว่าทรัพยากรท้องถิ่นมีมากมาย ดังนั้นการที่ผู้บริหารควรดำเนินการโดยคำถึงสิ่งต่อไปนี้

1. นโยบายและแผนงานที่ชัดเจนของสถานศึกษา ผู้บริหารต้องตอบให้ได้ว่า

เป้าหมายของการผลิตและการบริการคืออะไร จะดำเนินการอย่างไร จึงมีประสิทธิภาพ จะใช้ทรัพยากรอะไรบ้าง ระดมจากแหล่งไหนและจะใช้อย่างไร

2. การดำเนินงานของสถานศึกษา เป็นยุทธวิธีที่ผู้บริหารจะต้องใช้ในการระดม

ทรัพยากรท้องถิ่น ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

3. การติดตามและประเมินผล เป็นกิจกรรมทางการบริหารที่สำคัญอีกประการหนึ่งที่สถานศึกษาต้องใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด เพื่อให้รับทราบผลการดำเนินงานว่ามีประสิทธิภาพและบรรลุเป้าหมายหรือไม่

การระดมสรรพกำลังและทรัพยากรทางการศึกษา ผู้บริหารควรตระหนักและความสำคัญดังนี้

1. ความชัดเจนในเป้าหมาย

2. การใช้กระบวนการอย่างผสมกลมกลืน

3. ความเป็นสากลของการบริหาร คือความเมาะสมระหว่างลักษณะของงานหรือภาระกิจ ทักษะทางการบริหารและระดับชั้นของผู้บริหาร


 การระดมทรัพยากรทางการศึกษา

มาตรการระดมทรัพยากรเพื่อการศึกษา

1. การจัดเก็บภาษีเพื่อการศึกษา

2. การใช้มาตรการลดหย่อน/ยกเว้นภาษี เพื่อจูงใจให้มีการระดมทุนเพื่อการศึกษา

3. การเป็นผู้จัดหรือมีส่วนร่มในการจัดการศึกษา

4. การร่วมรับภาระค่าใช้จ่ายของผู้เรียน

5. การหารายได้ ผลประโยชน์ จากทรัพย์สินของสถานศึกษา


การระดมทรัพยากรท้องถิ่น คือ การนำทรัพยากรที่มีอยู่เต็มแผ่นดินมาใช้ประโยชน์ในการจัดการศึกษา ทรัพยากรเพื่อการศึกษาที่สามารถนำมาเป็นทุนหรือทรัพยากรที่ใช้ในการจัดการศึกษาประกอบด้วย

1. ทุนทางสังคม ประกอบด้วย

1.1 สถาบันและหน่วยงานต่างๆ

1.2 ทรัพยากรบุคคล

1.3 ปัจจัยต่างๆ

1.4 เทคนิค วิธีการ วิทยาการต่างๆ

1.5 ผลผลิต

2. ทุนทางวัฒนธรรม

2.1 บุคคล ครอบครัว องค์กร มีสิทธิในการจัดการศึกษาขั้นพื้นฐาน

2.2 กรมอาชีวศึกษาจัดในสถานศึกษาของรัฐเอกชนหรือสถานประกอบการ

2.3 กระทรวง ทบวง กรม

2.4 สถานศึกษาและบุคคล ครอบครัว ชุมชน องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น

2.5 เช่นแหล่งวิทยากร ชุดความรู้ประสบการณ์ แหล่งโบราณสถาน จิตรกรรม ประติมากรรม การเปลี่ยนแปลงวิถีการดำรงชีวิตของมนุษย์ รสนิยม ผลผลิตทางวัฒนธรรม เช่น เครื่องแต่งกาย อาหาร เครื่องดื่ม ทรัพยากรบุคคล สถาบันและหน่วยงานต่างๆ

3. ทุนทางทรัพยากรธรรมชาติ เช่น ห้องเรียนธรรมชาติ

4. ทุนที่เป็นตัวเงิน หมายถึง งบประมาณที่รัฐจัดสรรให้กับหน่วยงานหรือสถานศึกษาต่างๆ

มาตรการในการจัดสรรทรัพยากรเพื่อการศึกษา

1. การจัดสรรงบประมาณเพื่อการใช้จ่ายประจำ

1.1 เงินอุดหนุนรายหัวสำหรับผู้เรียนการศึกษาขั้นพื้นฐาน

1.2 การจัดสรรงบประมาณดำเนินการของสถานศึกษาของรัฐ

1.3 การอุดหนุนการศึกษาที่จัดโดยบุคคล ครอบครัว สถาบันองค์กรต่างๆ

2. การจัดสรรงบประมาณเพื่อการลงทุนให้สถานศึกษาของรัฐ

3. การจัดสรรงบประมาณเพื่อจัดตั้งกองทุนต่างๆและการเพิ่มประสิทธิภาพการ

บริหารกองทุน

3.1 กองทุนให้ทุนเพื่อการศึกษา

3.2 กองทุนให้กู้ยืมเพื่อการศึกษา

3.3 กองทุนกู้ยืมดอกเบี้ยต่ำให้สถานศึกษาเอกชน

3.4 กองทุนเพื่อพัฒนาการศึกษาของรัฐและเอกชน

3.5 กองทุนพัฒนาครูและบุคลากรทางการศึกษา

3.6 กองทุนพัฒนาเทคโนโลยีทางการศึกษา

ระบบการบริหารทรัพยากรเพื่อการศึกษา

1. มีระบบบริหารการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ

2. มีระบบบริหารการใช้ทรัพยากรอย่างมีความคล่องตัว

3. มีความโปร่งใสตรวจสอบได้

มาตรการในการจัดระบบบริหารการเงินเพื่อการศึกษา

1. วางระบบบัญชีและสารสนเทศเพื่อการจัดทำบัญชีของสถานศึกษา

2. วางระบบการเงินสำหรับการใช้จ่ายเงินของสถานศึกษาและเขตพื้นที่

3. วางระบบการบริหารงานพัสดุและทรัพย์สินของสถานศึกษา

4. วางระบบการบริหารจัดการกองทุนต่างๆ

ระบบการตรวจสอบติดตามและประเมินผล

1. การตรวจสอบภายใน

2. คณะกรรมการตรวจสอบ

3. การตรวจสอบของผู้ตรวจสอบอิสระจากภายนอก

4. การตรวจสอบโดยประชาชน

มาตรการในการพัฒนาระบบตรวจสอบติดตามและประเมินผล

1. วางระบบการตรวจสอบภายใน

2. กำหนดบทบาทภารกิจของคณะกรรมการการตรวจสอบ

3. กำหนดขอบเขตหน้าที่และวิธีการตรวจสอบของผู้ตรวจสอบอิสระจากภายนอก

4. กำหนดกระบวนการ การมีส่วนร่วมในการตรวจสอบของชุมชนและภาค

เอกชน


การบริหารงบประมาณภายในสถานศึกษา

การบริหารงานการเงิน จะต้องดำเนินการตามระบบงบประมาณที่เน้นผลงาน และการบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน

1. เงินงบประมาณ ได้แก่เงินที่ได้รับจากรัฐที่จัดให้โดยตรงเป็นค่าใช้จ่ายดำเนิน

งานและงบลงทุนให้กับสถานศึกษาของรัฐตามนโยบายและแผนพัฒนาการศึกษาของชาติ

2. เงินนอกงบประมาณ หมายถึง เงินที่ไม่ใช่งบประมาณแผ่นดินแต่ได้มาจาก

แหล่งอื่น หรือเรียกว่า “เงินรายได้สถานศึกษา” ได้แก่

2.1 เงินค่าธรรมเนียมการศึกษา

2.2 เงินรายได้จากการให้บริการที่ไม่ขัดแย้งกับนโยบายวัตถุประสงค์และภารกิจ

หลักของสถาบัน

2.3 เงินผลประโยชน์จากทรัพย์สินของสถานศึกษา

2.4 เบี้ยปรับที่เกิดจากการผิดสัญญา ลาศึกษา การซื้อขาย เป็นต้น

2.5 เงินบริจาคจากเอกชน หรือองค์กรปกครองท้องถิ่น

2.6 เงินรายได้อื่นๆ

แนวปฏิบัติในการบริหารการเงิน

1. แนวทางการบริหารทั่วไป

1.1 มีการวางแผนการเงินไว้ทั้งระยะสั้นและระยะปานกลาง โดยให้สอด

คล้องกับแผนการดำเนินงานของสถานศึกษา

1.2 บริหารทรัพย์สินของสถานศึกษา เช่น ที่ดิน สิ่งก่อสร้าง วัสดุ ครุภัณฑ์

ให้มีประสิทธิภาพ ลดการสิ้นเปลือง

1.3 บริหารเงินงบประมาณ และรายได้ของสถานศึกษาอย่างรวดเร็วและมี

ประสิทธิภาพ

1.4 การควบคุมทางด้านเอกสารการเงินการบัญชีและพัสดุที่รัดกุม

1.5 มีการตรวจสอบตัวเงินและทรัพย์สินต่างๆของสถานศึกษาอย่าง

สม่ำเสมอ

1.6 มีระบบการเก็บข้อมูลและเอกสารที่สะดวกต่อการค้นหาอ้างอิง

1.7 กำหนดหน้าที่บุคลากรแต่ละคนอย่างเหมาะสม

2. การกำหนดความรับผิดชอบของบุคลากร

2.1 คณะกรรมการสถานศึกษามีหน้าที่ให้คำปรึกษาวางแผนทางการเงิน

2.2 ผู้บริหารสถานศึกษามีหน้าที่ดำเนินการตามนโยบายของคณะ

กรรมการพิจารณาอนุมัติเบิกจ่าย

2.3 เจ้าหน้าที่การเงิน มีหน้าที่เป็นผู้ปฏิบัติ

2.4 เจ้าหน้าที่ควบคุมเงินสดย่อย ควรมีบุคคลเฉพาะควบคุมเงินสดย่อย

เพื่ออำนวยความสะดวกแก่ผู้ขอเบิกจ่าย

2.5 เจ้าหน้าที่งบประมาณ ดูแลกระบวนการงบประมาณของโรงเรียน

2.6 เจ้าหน้าที่บัญชี ต้องเป็นบุคคลที่มีความถนัดในด้านตัวเลข

3. แนวปฏิบัติในการรับจ่ายเงิน

1. การรับเงินให้สถานศึกษาดำเนินการดังนี้

1.1 ให้รับเป็นเงินสด การรับเป็นเช็ค หรือตราสารอย่างอื่นให้ปฏิบัติตาม

ระเบียบที่กระทรวงการคลังกำหนดว่าด้วยการนั้น

1.2 ให้ออกใบเสร็จรับเงินแก่ผู้ชำระเงินทุกครั้ง ยกเว้นการรับเงินงบ

ประมาณจากคลังให้ใช้ฎีกาเป็นหลักฐานการรับเงิน

1.3 ให้ใช้ใบเสร็จรับเงินตามแบบที่กระทรวงการคลังกำหนด

1.4 ให้บันทึกเงินที่ได้รับในบัญชีเงินสดหรือบัญชีเงินฝากธนาคาร

1.5 ในกรณีที่มีการรับเงินภายหลังกำหนดเวลาปิดบัญชีสำหรับวันนั้นให้

บันทึกการรับเงินนั้นในบัญชีเงินสดหรือบัญชีเงินฝากธนาคารในวันทำการต่อไป

1.6 เงินประเภทใดมีใบเสร็จรับเงินวันหนึ่งหลายฉบับ จะรับเงินตาม

สำเนาใบเสร็จ

1.7 เมื่อเสร็จสิ้นเวลารับเงินให้ผู้มีหน้าที่รับชำระเงิน นำเงินที่ได้รับ

พร้อมกับสำเนาใบเสร็จ ส่งต่อเจ้าหน้าที่การเงินของสถานศึกษา

1.8 ให้มีมาตรการตรวจสอบจำนวนเงินที่เจ้าหน้าที่จัดเก็บและนำส่งกับ

หลักฐานและรายการที่บันทึกไว้ในบัญชีเงินสดหรือเงินฝากธนาคารว่าถูกต้องครบถ้วนหรือไม่

2. การจ่ายเงินให้กับสถานศึกษาดำเนินการดังนี้

2.1 การจ่ายเงินจะจ่ายได้เฉพาะตามที่มีกฎหมาย ระเบียบ และข้อบังคับอนุญาตให้จ่ายได้

2.2 ให้ผู้อำนวยการสถานศึกษา หรือผู้ที่ได้รับมอบหมายเป็นผู้มีอำนาจอนุมัติการจ่ายเงิน

2.3 การจ่ายเงินให้จ่ายเป็นเช็ค การจ่ายเงินค่าจ้าง เงินเดือนให้จ่ายโดยวิธีโอนเงินเข้าบัญชีเงินฝากธนาคาร

2.4 การจ่ายเงินต้องมีหลักฐานในการจ่ายไว้เพื่อการตรวจสอบ

2.5 หลักฐานการจ่ายให้เป็นไปตามที่กระทรวงการคลังกำหนด

2.6 ให้บันทึกการจ่ายเงินให้แก่ผู้รับเงินทุกรายการ

2.7 เมื่อสิ้นเวลารับจ่ายเงิน ให้สถานศึกษาจัดให้มีการตรวจสอบการจ่ายเงิน

3. การจ่ายเงินยืมให้สถานศึกษา

3.1 การจ่ายเงินยืม ให้ทำสัญญาการยืมตามแบบที่กระทรวงการคลังกำหนด

3.2 ให้ผู้มีอำนาจพิจารณาอนุมัติให้ยืมเฉพาะเท่าที่จำเป็นเพื่อใช้ในราชการ

3.3 ให้มีการตรวจสอบสัญญาการยืมเงิน และติดตามให้ผู้ยืมส่งเงินยืมภายใน

เวลาที่กำหนด

3.4 ให้เก็บรักษาสัญญาการยืมเงิน อย่าให้สูญหาย

4. การเก็บรักษาเงิน ให้สถานศึกษาดำเนินการดังนี้

4.1 ให้จัดให้มีตู้นิรภัยสำหรับการเก็บรักษาเงิน

4.2 ให้เจ้าหน้าที่ที่รับผิดชอบทำรายงานเงินคงเหลือประจำวันตามแบบที่

กระทรวงการคลังกำหนด

4.3 แต่งตั้งผู้รับผิดชอบอย่างน้อย 3 คน ทำหน้าทีเป็นกรรมการเก็บรักษาเงิน

4. การบริหารเงินสดหมุนเวียน

1. การจ่ายเงินควรจ่ายเป็นเช็คเพื่อความสะดวก

2. กำหนดให้แผนกการเงินรายงานยอดคงเหลือประจำวันให้ผู้บริหารทราบทุกวัน

3. บริหารเงินสดคงเหลือส่วนเกินไปลงทุนให้เกิดรายได้

4. มีการจัดทำระบบกระแสเงินสด

5. สถานศึกษาที่จะนำเงินไปลงทุน ควรมีสถาบันรองรับความเสี่ยง

6. ควรรู้จักคาดการณ์ ภาวการณ์ล่วงหน้า

7. ควรกระจายการลงทุน

การควบคุมและติดตามตรวจสอบงานการเงิน

1. มีระบบบริหารและควบคุมทางการเงินที่เหมาะสม มีระบบการควบคุมทรัพย์สินที่ถูกต้อง

2. จัดเก็บเอกสาร หลักฐานทางการเงินและเอกสารที่สำคัญอื่นที่เกี่ยวข้องให้

สะดวกต่อการค้นหาตรวจสอบ

3. ให้ผู้ตรวจสอบภายในของเขตพื้นที่การศึกษาเข้าตรวจสอบสถานศึกษา

ตามแผนการตรวจสอบประจำปี

4. คณะกรรมการสถานศึกษาปฏิบัติงานร่วมกับ ผู้ตรวจสอบภายใน

แนวคิดในการจัดการ

  แนวคิดแบบดั้งเดิม

• มุ่งศึกษาประสิทธิภาพ (Efficiency) และประสิทธิผล (Effectiveness)

1 การจัดการแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific Management)

• (1) แนวคิดของ Frederick W. Taylor :

• The Father of Scientific Management

ค้นหาวิธีทำงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุด

• การจัดการแบบวิทยาศาสตร์

• ศึกษาเวลาและการเคลื่อนไหวในการทำงาน (Time-and-Motion Study)

• ประดิษฐ์เครื่องตัดเหล็กที่มีรวดเร็วสูง

• Taylor’s Principles

 ใช้หลักวิทยาศาสตร์ในการจัดการแทนการใช้หลักทั่วไป (Rules Thumb)

 ยอมรับความกลมเกลียวมากกว่าความขัดแย้ง

 ยอมรับความร่วมมือมากกว่าต่างคนต่างทำ

 ทำงานเพื่อผลผลิตสูงสุดมากกว่าผลผลิตที่จำกัด

 พัฒนาทุกคนให้สามารถใช้ความสามารถสูงสุด


(2) แนวคิดของ Henry L. Gantt:

• Gantt ร่วมงานกับ Taylor

• พัฒนาวิธีการอธิบายแผนโดยใช้กราฟเรียกว่าผังแกนต์ (Gantt chart) ซึ่งเป็นการค้นพบที่สำคัญที่สุดใน ศตวรรษที่ 20


(3) แนวคิดของ Frank Gilbreth และ Lillian Gilbreth

• สนับสนุนแนวคิดของ Taylor

• ศึกษาเวลาและการเคลื่อนไหวในการทำงาน (Time-and-Motion study)

• คิดค้นวิธีเรียงอิฐให้ได้งานเป็นสองเท่าในเวลาเท่ากัน

• Lillian Gilbreth เป็น First Lady of Management

(4) แนวคิดของ Harrington Emerson :

• ศึกษาประสิทธิภาพขององค์กร

• ศึกษาความสำคัญของโครงสร้างและเป้าหมายขององค์กร

• หลักประสิทธิภาพ 12 ประการ

 กำหนดจุดมุ่งหมายชัดเจน (Clearly defined goal)

 ใช้หลักเหตุผลทั่วไป (Common sense)

 คำแนะนำที่ดี (Competent counsel)

 มีวินัย (Discipline)

 มีความยุติธรรม (Fair deal)

 มีข้อมูลเชื่อถือได้ (Reliable Information)

 มีความฉับไว (Dispatching)

 มีมาตรฐานและมีตารางเวลา (Standard and Schedule)

 อยู่ในสภาพที่มีมาตรฐานเสมอ (Standardized condition)

 ปฏิบัติการได้มาตรฐาน (Standardized operation)

 คำสั่งได้มาตรฐาน (Standardized directing)

 มีการให้รางวัลอย่างมีประสิทธิภาพ (Efficiency reward)


1.2 ทฤษฎีองค์กรแบบดั้งเดิม (Classical Organization Theory)

(1) แนวคิดของ Henri Fayol :

• ทฤษฎีการจัดการปฏิบัติการ (Operation-Management Theory)

• Fayol แบ่งกิจกรรมของอุตสาหกรรมออกเป็น 6 กลุ่ม

 กิจกรรมเทคนิค (Technical Activities)

(1) การผลิต (Production)

(2) การประกอบอุตสาหกรรม (Manufacturing)

 กิจกรรมการค้า (Commercial Activities)

(1) การซื้อ (Buying)

(2) การขาย (Selling)

(3) การแลกเปลี่ยน (Exchanging)

 กิจกรรมการเงิน (Financial Activities)

(1) การหาเงินทุนและสินเชื่อ (Searching for Capital and Credit)

(2) การใช้เงินทุนอย่างเหมาะสม (Using them optimally)

 กิจกรรมความมั่นคง (Security Activities)

(1) การคุ้มครองทรัพย์สมบัติ (Protecting property)

(2) การคุ้มครองบุคคล (Protecting persons)

 กิจกรรมทางบัญชี (Accounting Activities)

(1) การควบคุมสินค้า (Taking stock)

(2) การจัดทำงบดุล (Keeping balance sheets)

(3) การตรวจสอบต้นทุน (Tracking costs)

 กิจกรรมการจัดการ (Managerial Activities)

(1) การวางแผน (Planning)

(2) การจัดองค์การ (Organizing)

(3) การบังคับบัญชา (Commanding)

(4) การประสานงาน (Coordinating)

(5) การควบคุม (Controlling)



• Fayol กำหนด “หลักการจัดการที่มีประสิทธิภาพของ Fayol” (Fayol’s Principles of Effective Management) มี 14 ข้อคือ

 การแบ่งงานกันทำ (Division of Work)

 อำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ (Authority and Responsibility)

 ระเบียบวินัย (Discipline)

 มีการบังคับบัญชาที่มีเอกภาพ (Unity of Command)

 มีทิศทางที่เป็นเอกภาพ (Unity of Direction)

 ผลประโยชน์ส่วนตัวสำคัญน้อยกว่าผลประโยชน์ส่วนรวม (Individual Interest less than General Interest)

 มีการรวมอำนาจ (Centralization)

 มีสายสัมพันธ์ที่คล่องตัว (Scalar chain)

 มีลำดับตำแหน่ง (Order)

 ความเสมอภาค (Equity)

 ความมั่นคง (Stability)

 ความคิดริเริ่ม (Initiative)

 ความสามัคคี (Esprit de corps)

 ค่าตอบแทน (Remuneration)

(2) แนวคิดของ Max Weber :

• ทฤษฎีระบบราชการของ Weber (Weber’s Theory of Bureaucracy)

• ระบบราชการ เป็นรูปแบบองค์กรที่ใช้เหตุผล (Logic) และประสิทธิภาพ (Efficient) โดยมีอำนาจหน้าที่ตามระเบียบ (Order) และตามกฎหมาย (Legitimate Authority) ซึ่งมีลักษณะ 5 ประการ คือ

 การแบ่งงานกันทำ (Division of Labor)

 มีสายบังคับบัญชาเป็นลำดับหน้าที่ (Hierarchy of Authority)

 มีกฎระเบียบและวิธีปฏิบัติอย่างเป็นทางการ (Formal Rules and procedure)

 ความไม่เป็นส่วนตัว (Impersonality)

 ความก้าวหน้าในงานอาชีพตามหลักคุณภาพ (Careers based on Merit)



  แนวคิดการจัดการเชิงพฤติกรรมศาสตร์


• การจัดการเป็นทักษะที่มุ่งที่การเพิ่มความสำเร็จในองค์กรของบุคคล สนใจพฤติกรรมในองค์กรของบุคคลความเป็นผู้นำ แรงจูงใจ เหล่านี้เป็นต้น



1 แนวคิดของ Hugo Munsterberg :

• ศึกษาจิตวิทยาอุตสาหกรรม

• The Father of Industrial Psychology

• ความสัมพันธ์ของพฤติกรรมกับอุตสาหกรรม

 คุณภาพทางด้านจิตใจมีความสัมพันธ์กับลักษณะของงานที่ทำ

 ความพอใจของคนงานมีความสัมพันธ์กับการเพิ่มผลผลิต

 วิธีการทางธุรกิจมีความสัมพันธ์กับการเพิ่มผลผลิต



2 แนวคิดของ Elton Mayo, F.J. Roethlisberger และคณะ :

• การทดลองที่โรงงาน Hawthorne ของบริษัท Western Electric ระหว่างปี 1927-1932 โดย Elton Mayo และคณะ เพื่อหาความสัมพันธ์ของสภาพแวดล้อมของการทำงานกับการเพิ่มผลผลิต ผลการทดลอง ไม่พบความสัมพันธ์ดังกล่าว แต่ผู้วิจัยสรุปว่า การเพิ่มผลผลิตเกิดจากปัจจัยทางสังคม เช่น ขวัญกำลังใจ (Morale) มิตรภาพภายในกลุ่ม (Interrelationships) ความรู้สึกในการเป็นเจ้าของ (Sense of belonging) การจูงใจ (Motivating) การให้คำปรึกษา (counseling) การนำ (Leading) และการติดต่อสื่อสาร (Communicating)



3 แนวคิดของ Abraham Maslow :

• ทฤษฎีลำดับขั้นความต้องการ (Hierarchy of Needs Theory) ของ Maslow พบว่า บุคคลมีสิ่งกระตุ้นให้ต้องสนองตามลำดับความต้องการของมนุษย์ 5 ประการ โดยลำดับคือ

1. ความต้องการทางกายภาพ (Physiological need)

2. ความต้องการความปลอดภัย (Safety need)

3. ความต้องการทางสังคม (Social need)

4. ความต้องการได้รับการยกย่อง (Esteem need)

5. ความต้องการประสบผลสำเร็จในชีวิต (Self-actualization need)



4 แนวคิดของ Douqlas McGregor :

• ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของ McGregor เป็นฐานคติ (Assumption) เกี่ยวกับมนุษย์ซึ่งมีความแตกต่างกันไปในทางตรงกันข้ามระหว่างแบบทฤษฎี X และแบบทฤษฎี Y

• ฐานคติของทฤษฎี X

 พนักงานต้องการทำงานให้น้อยที่สุด ดังนั้นผู้บริหารต้องควบคุม สั่งการ จูงใจ ให้รางวัล หรือลงโทษเพื่อให้บุคคลทำงานเพื่อบรรลุจุดมุ่งหมายขององค์การ

 พนักงานมีความทะเยอทะยานน้อยและไม่ชอบความรับผิดชอบ

 โดยทั่วไปพนักงานจะต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

• ฐานคติของทฤษฎี Y

 โดยธรรมชาติพนักงานชอบทำงาน

 พนักงานมีความคิดริเริ่มในการแก้ปัญหาและบรรลุจุดมุ่งหมายขององค์การ

 พนักงานเต็มใจที่จะค้นหาและยอมรับความรับผิดชอบ

 พนักงานจะยอมรับจุดมุ่งหมายขององค์การ เพื่อสามารถใช้ความพยายามและบรรลุจุดมุ่งหมายส่วนตัว

 พนักงานมีศักยภาพในการพัฒนาตัวเองซึ่งโดยทั่วไปยังไม่ได้ประโยชน์เต็มที่ในองค์การส่วนใหญ่


 แนวคิดการจัดการเชิงปริมาณ


• เป็นการจัดการซึ่งนำเทคนิคทางคณิตศาสตร์ เครื่องมือสถิติและข้อมูลมาใช้ในการแก้ปัญหาทางการจัดการ

1 แนวคิดวิทยาการจัดการหรือการวิจัยการจัดการ

• ประยุกต์ใช้ model คณิตศาสตร์และสถิติในสถานการณ์ต่าง ๆ ในการจัดการ

• ทฤษฎีการจัดลำดับแถวคอย (Queuing Theory หรือ Waiting Line Analysis) ใช้ในการวิเคราะห์แถวรอคอยในการรับบริการ

• โมเดลสถานการณ์จำลอง (Simulation Model) โดยสร้าง Model ทางธุรกิจขึ้นมา และเปรียบเทียบกับความเป็นจริง



2 แนวคิดการจัดการฏิบัติการ

• การจัดการปฏิบัติการ (Operation Management) ศึกษากระบวนแปรสภาพทรัพยากรเป็นผลผลิตซึ่งเป็นสินค้าหรือบริการ

• ใช้เทคนิคเชิงปริมาณเพื่อปรับปรุงผลผลิต เช่น การใช้สถิติเพื่อการควบคุมกระบวนการผลิต (Statistical Process Control, SPC)



3 แนวคิดระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการ

• ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการ (Management Information System, MIS) เป็นระบบที่มุ่งจัดเก็บ การจัดระเบียบ และการกระจายข้อมูลเพื่อตอบสนองหน้าที่การจัดการและความต้องการของผู้บริหาร

• MIS เกี่ยวกับองค์การ ลูกค้า และสิ่งแวดล้อมที่สัมพันธ์กันอย่างเป็นระบบ ซึ่งสามารถวิเคราะห์ได้อย่างรวดเร็ว


แนวคิดทฤษฎีระบบ

• ทฤษฎีระบบ (System Theory) เป็นแนวคิดการจัดการซึ่งมององค์การเป็นระบบตามหน้าที่ที่สัมพันธ์กับสภาพแวดล้อม

• ระบบประกอบด้วย 4 ส่วนที่เกี่ยวข้องกัน คือ

 ปัจจัยนำเข้า (Input)

 กระบวนการแปรสภาพในการจัดการ (Transformation Process)

 ผลผลิต (Product)

 การป้อนกลับ (Feedback)


 แนวคิดการจัดการเชิงสถานการณ์



• การจัดการขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงได้จึงจำเป็นต้องปรับปรุงการจัดการอยู่เสมอ

• มุ่งปรับปรุงพฤติกรรมการบริหารตามสถานการณ์เฉพาะขององค์การ

• นักทฤษฎีแนวนี้มีหลายคน เช่น Joan Woodward, Paul Lawrence, Jay Lorsch

• ทฤษฎีการจัดการเชิงสถานการณ์ (Contingency Theory of Management) ผสมผสาน 4 แนวคิดเข้าด้วยกันคือ

 แนวคิดแบบดั้งเดิม (Classical Perspective)

 แนวคิดเชิงพฤติกรรม (Behavioral Perspective)

 แนวคิดเชิงปริมาณ (Quantitative Perspective)

 แนวคิดเชิงระบบ (System Perspective)


แนวคิดการจัดการแบบญี่ปุ่น



• ความสำเร็จทางเศรษฐกิจอย่างดีเยี่ยมของบริษัทต่าง ๆ ของญี่ปุ่นหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ทำให้ทั่วโลกหันมาสนใจวิธีการบริหารที่ญี่ปุ่นนำมาใช้กับบริษัทของญี่ปุ่น

• ลักษณะการบริหารที่สำคัญของบริษัทญี่ปุ่น คือ

 ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นเปิดโอกาสให้ลูกน้องมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ

 ผู้บริหารให้ความสนใจคุณภาพชีวิตที่ดีของพนักงาน

 บริษัทของญี่ปุ่นสนใจอย่างมากกับคุณภาพของสินค้าและบริหาร

 ผู้บริหารระดับสูงมีบทบาทในฐานะผู้อำนวยความสะดวกมากกว่าการออกคำสั่ง

 การไหลของข้อมูลข่าวสารและความคิดริเริ่มจะเห็นจากระดับล่างขึ้นสู่ระดับบน

 องค์การของญี่ปุ่นจะดูแลพนักงานโดยการจ้างงานตลอดชีพ


แนวคิดทฤษฎี Z ของ Ouchi



• ทฤษฎีของ Z ของ Ouchi (Ouchi’s Theory Z) เป็นทฤษฎีอธิบายโครงสร้างตามการจัดการผสมผสานระหว่างการบริหารแบบสหรัฐอเมริกาหรือ Theory A กับการบริหารแบบญี่ปุ่น หรือ Theory J คือ

 ทฤษฎี A เป็นแนวความคิดการจัดการของสหรัฐอเมริกาซึ่งองค์การเน้นการจ้างงานระยะสั้น พนักงานมีส่วนร่วมและความรับผิดชอบต่อองค์การน้อย

 ทฤษฎี J เป็นแนวความคิดการจัดการของญี่ปุ่นซึ่งองค์การเป็นการจ้างงานตลอดชีพ พนักงานมีส่วนร่วมและความรับผิดชอบต่อองค์การสูง

 ทฤษฎี Z เป็นแนวความคิดการจัดการประสมประสาน ระหว่างญี่ปุ่นและสหรัฐอเมริกาโดยเน้นการจ้างงานระยะยาวมีการตัดสินใจและความรับผิดชอบร่วมกัน


 แนวคิดความเป็นเลิศขององค์การ

• Thomas J. Peters และ Robert H. Waterman Jr. ในหนังสือชื่อ In Search of Excellence กำหนดคุณสมบัติความเป็นเลิศขององค์การไว้ 8 ประการคือ

 การมุ่งการกระทำ (A bias for action)

 การใกล้ชิดกับลูกค้า (close to the customer)

 การส่งเสริมความเป็นอิสระและความเป็นเจ้าของ (Autonomy and Entrepreneurship)

 การเพิ่มผลผลิตโดยอาศัยคน (Productivity through People)

 การมุ่งที่ค่านิยม (Hand on Value driven)

 การดำเนินธุรกิจที่เชี่ยวชาญ (Stick to the knitting)

 การมีโครงสร้างที่เรียบง่ายและมีที่ปรึกษาน้อยลง (Simple structure and Loss consulted)

 การเข้มงวดและผ่อนปรนในขณะเดียวกัน (Simultanous)

• คุณสมบัติทั้ง 8 ประการเหล่านี้พัฒนามาจากโครงสร้างการทำงาน J-8 ของ McKingseys คือ

 กลยุทธ์ (Stratigy)

 โครงสร้าง (Structure)

 ระบบ (System)

 รูปแบบ (Styles)

 พนักงาน (Staff)

 ค่านิยมร่วม (Shared Value)

 ทักษะ (Skill)



 แนวคิดองค์การการเรียนรู้



• องค์การการเรียนรู้ (Learning Organization) หมายถึง องค์การที่มีการริเริ่มสร้างสรรค์ได้มาซึ่งความรู้ ถ่ายทอดความรู้และปรับพฤติกรรมเพื่อตอบสนองต่อความรู้ใหม่

• องค์การการเรียนรู้จะมีการแก้ปัญหาเป็นระบบ ทดลองความรู้ใหม่ เรียนจากประสบการณ์ในอดีต

• ผู้บริหารต้องพยายามสร้างองค์การการเรียนรู้ สร้างสภาพแวดล้อมส่งเสริมการเรียนรู้ สนับสนุนการแลกเปลี่ยนข่าวสารข้อมูล

• ปัจจัยที่สำคัญสำหรับองค์การการเรียนรู้มี 5 ประการคือ

 การคิดอย่างเป็นระบบ (System thinking)

 การมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน (Shared vision)

 มีความกระตือรือร้นที่จะทำตามตัวแบบในการแก้ปัญหา (Challenging of mental models)

 เรียนรู้เป็นทีม (Team learning)

 มีความเชี่ยวชาญ (Personal mastery)


แนวคิดการปรับรื้อระบบ

• การปรับรื้อระบบ (Reengineering) หมายถึง การรื้อโครงสร้างระบบให้เป็นระบบใหม่ที่ดีกว่า

• การปรับรื้อระบบขององค์การจะมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างขององค์การ ออกแบบกิจกรรมการปฏิบัติการเสียใหม่ให้สามารถเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงได้

• การปรับรื้อระบบขององค์การจะเปลี่ยนผู้บริหารจากการเป็นเจ้านาย (Bosses) มาเน้น

 การรับฟัง (Listening)

 การจูงใจ (Motivating)

 การให้คำแนะนำ (Coaching)

 ให้โอกาสผู้ใต้บังคับบัญชาคิดเอง (Self-thinking)

 ทำงานตามคำสั่งให้น้อยลง (Less commanded working)


 แนวคิดการจัดการคุณภาพโดยรวม

• การจัดการคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management, TQM) เป็นระบบการจัดการองค์กรทั้งหมดให้มีคุณภาพ

• TQM ในปัจจุบันถูกพัฒนาขึ้นในญี่ปุ่น โดย Edwards Deming จากสหรัฐอเมริกา ในปัจจุบันแพร่หลายไปทั่วโลก

• กล่าวกันว่าจาก TQM ทำให้ประเทศญี่ปุ่นเป็นผู้นำทางอุตสาหกรรมโดยเฉพาะเอาชนะสหรัฐอเมริกาได้หลังสงครามโลกครั้งที่ 2

• TQM มีหลักการสำคัญ 5 ข้อ คือ

 มุ่งเน้นความพึงพอใจของลูกค้า

 มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

 มีการปรับปรุงคุณภาพขององค์กรทั้งหมด

 มีการวัดและประเมินผลอย่างแม่นยำ

 พนักงานทุกระดับมีส่วนร่วม